第五个问题是我要再三强调的对企业化进程的理解太浅薄。我们不得不承认说，我们企业的发展一定是在缺胳膊断腿的状态下不断修正的，但是对这样的积累，我们往往不愿用时间去积累。比如说，空降兵的问题，空降兵为什么难以存活。企业的脊柱是要靠自身的干部队伍的结合，但是企业空降兵能否发生作用，是需要企业环境的酝酿。一个总经理在企业中完全发生作用力一定是两年以后，但是任何一个老板是不愿意等到两年后发生效益的，所以为什么我们不太注重培养、培训，而比较愿意挖人，因为我们急，我们太急了，所以中国的很多企业都没有企业化的竞争。企业化的竞争是制度化的管理，股权结合，治理结构的完善，规则性的管理，经营队伍职业化的成熟。大多企业都没办法做到的，但往往又不愿用时间来积累这些东西。最典型的例子，有一家中国很出名的牛仔裤公司，一年换了7个总经理，有一个换下来总经理到了苏州的一家企业。为什么一年换7个总经理呢，他和我说，这些外面请来的总经理，反正是外面来的，迟早要走的，用一用不行就算，但是我们村里这些人是跟着我长长久久的，只要他们在，我江山不倒。他还是一种封建帮会的思想，企业化的竞争是那么的痛苦。在这种企业化的竞争中有相当一部分企业会倒下去，我们相当一部分经营者会很痛苦，但我们愿不愿意去不断的修正自己，不断用沉淀的心情去累积自己的能力呢？

　　在这种状态下我们必须面对这种现实的环境，综合企业一定要尊敬自己的效益增长。来源于三个要素，第一个要素是回归企业的原点。企业到底是什么？有人说企业是做社会工作的，我说你错了。上次去浙江出席一个论坛，有个政府官员说，企业就是要为社会做贡献，企业家赚了钱干嘛，就是要做慈善事业，这就错了。第二个问题，企业必须具有利润增长。企业必须要注重效益管理，企业每个人都是效益的贡献者，必须要强化这样的一种观念，否则这个人就不能在企业待。有人反对这个观点，说你如果这样的话，员工一定会流失，因为企业必须要照顾他的员工。其实企业是没有办法照顾员工的。因为老板没有钱，就没有办法给你发奖金，只有我们的客户才能照顾我们，我们只有把客户照顾好了，客户才会照顾我们，所以企业必须要回归它的根本点，就是寻求利润的增长。没有利润，你就没办法为社会做贡献；没有利润，你就没办法关爱员工；没有利润，你就没办法建立企业的共同语言。企业的共同语言是什么？就是效益。你说今天用你还是不用你，衡量的标准是什么？就是你能否为企业创造效益。第三个问题，中国的环境要素决定中国的企业必须要强化自身的造血能力。今天在座的民营企业，我想问你们融资容易吗？你们能很快拿到银行的种子基金贷款吗？你说你有一个项目，你跑到一家银行说，我有个IDEAL，请你给我一笔贷款。如果成功了以后，我可以给你的回馈，行吗？不行。在中国没有这样的环境。而且我们可以看到德隆的垮台，是因为它短期的融资跟长期的投资。我们都知道产业的一个道理，一个传统产业的项目，你要想把投资全部收回来的话，乐观的来说，没有3到5年本金你无法抽回。但是你融来的资金都是一年一年的短期资金，你怎么能支撑这样一个长期投资呢？所以我们可以看到，在这种状态之下，会出现很多企业完蛋。比如说，房地产公司，去年到今年房地产公司大量的倒闭，中国现在企业化最差的就是房地产。房地产叫做机会导向型，项目管理型，不是真正的企业。很多的房地产是依附在一个项目之中，所以成立一个叫做公司，不叫企业。所以现在短期融资，国家宏观调控一起做，很多不好的房地产公司自己没有钱了，就赶快把地皮低价甩掉，否则亏大了。所以它没有能力，不是企业。我刚才从三个方面，归结了我们的企业必须要增进自己的效益增长，这种效益增长是回归企业的原点，这种效益增长也能统合企业管理的各个方面，这种效益增长也能保证企业持续稳健的发展。

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