跨越，新帅的使命

　　任何企业如不能在其发展的关键阶段实现战略跨越，必定导致死亡。阻碍企业发展的各种矛盾上升到十分尖锐的程度，必须集中力量把它消灭掉，使其转化为企业发展的动力，从而推动企业进入另一个新的发展阶段，这就是跨越。跨越是一种质变，而不是量变。

　　赵勇之于倪润峰、潘刚之于郑俊怀、王殿甫之于黄宏生，新老角色的转换，新帅们纷纷推出新政措施，对企业进行改造，试图扭转不利局势，实际上都是后来者们的跨越。

　　中国的许多企业昙花一现，民营企业平均寿命3~5年，国有企业平均寿命为7年，而财富500强的企业平均寿命也只有40~50年，这一切说明了企业发展过程中充满坎坷和风险。

　　近年来，健力宝、科龙、三九岌岌可危，德隆、金正、熊猫轰然倒下，而那些没有听到、看到的，没有报道的问题企业还有很多。曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们，他们“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。在这一队英雄的行列中，巨人集团、三株、秦池、爱多等一系列名字可说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史。

　　作为改革20年来市场经济试验的新生儿，中国大部分企业尚处于从婴儿期走向学步期和青春发育期，企业机体的大部分机能仍然是欠健全和不强壮的。在构成企业的基本要素和企业运作的基本结构方面仍然存在很多的制度缺陷和组织缺陷，而在企业实际运作的流程和机制上也隐藏着诸多的障碍和病灶。企业信用和组织文化的不健全及不发达状态，经常使企业内部信息沟通交流阻滞，个人行为凌驾于公司行为之上，权力导向大于责任导向，经营的压力和决策的风险高度集中于少数几个人身上。　

　　在一些企业已经进行新老交替的背景下，企业如何练好内功、完善组织运作机制和基本管理系统，仍然是新帅们的一个最重要的历史使命。

　　赵勇与倪润峰的经营思路不尽相同，比如在规模发展与效益发展的思路上,比如在内部事业部建制的设立上，两人的思路有非常明显的不同。甚至有人认为，赵勇在很多方面看起来都似乎是为改变倪润峰的一些做法而生的。而赵勇推行的“走技术路线”及“跳出本土市场，把销售触角直接伸到海外正面与洋巨头争市场”的两大决策，对长虹的发展都产生了深远的影响。

　　跨越的根本保障的第一点就是文化上的跨越，是对经营班子的要求。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。很明显，潘刚则是从企业文化层面对伊利进行再造。

　　在最新一项调查中，美国专业调查公司博思艾伦综合考虑了新帅任期和公司业绩之间的联系，以及大地区和特定行业部门的企业领导人更替率之间的联系。调查显示，业绩已成为他们去留的最重要原因之一。

　　换句话说，如今，业绩已成为新帅们的第一使命。追逐利润是资本的本质，任何企业都有权要求经营创造最大利润,这就是资本的天性。作为经营者，永远摆脱不掉“资本雇佣劳动”的逻辑，如果经营者不能满足董事会的需求，不能创造出实实在在的业绩，他们就不会信赖你，更不会支持你。

　　显然，潘刚跨越了郑俊怀，他领导的伊利在2005年销售收入比郑的2004年增长了近4成。赵勇则走出亏损的阴影，并在“数字化长虹”的道路上阔步前进。只用了一年多时间，王殿甫就把创维集团从生死边缘拽了回来，稳住了创维这条大船。

　　老帅们上演的令人痛心的一幕幕渐渐隐去，而活跃在我国企业界的新面孔让人看到了希望。无论是法律的、道德的、还是商业的、政治的规则在这场新老交替的大潮中起着推动作用。潮起潮落，昔人已去，继任者已迅速登台。

　　一张张鲜红的业绩单上印证了新帅们的跨越经历，新帅们2006年的故事也许会更加精彩。

　　原载：《IT时代周刊》

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