章义伍：在企业中怎样训练管理层、怎样训练管理者？有两个训练系统。

　　第一个，员工层面，我们说企业要创造终身职业生涯训练的过程，到今天为止人们对于培训的观念还没有到，不是说所有的地方都可以像广州这样形成学习氛围。我发现一个特点，经济最发达的地方对培训的投入度越高。我昨天晚上开玩笑说，最近几年我去东北的次数比较少，最近在抬头，沈阳这个地方在拓展，可能还是觉醒时间的问题，到最后是形成了正向循环，我甚至在很多地方发现有很多人愿意花钱买票，请他的朋友一起来听课，因为他觉得请朋友吃饭相当于没有吃，但是听一堂课，如果是值得的效果还不错，这反映出人们的重视程度。

　　我的建议是中国在教育方面投入的，是占整个国家财政收入的4％，企业要设法拿出你自己人员工资的2％，这个数字不高了，拿出来做培训。优秀的公司在这一块都是有立法的，尤其是像麦当劳这样的企业，在培训方面是真舍得，每一个管理人员，每一年差不多接受20－30个工作日的培训，过去我们每年几乎都有两次出国的机会，到美国我就去了四次，去一次就是十万块。第一次、第二次还有新鲜劲，第四次去而且还是同一个破地方，刚好赶上我买房子，家里没有贷款，90％一次性要付，我在北京很远的郊区买了房子，是12万块钱，93年前后是天文数字了，我就在琢磨，这边交房子是十万块钱，那边培训十万块钱，如果能对接一下就好了，跑到美国学一个月时间，学完了就多长一块肉？不可能的。所以我说如果将到美国、新加坡培训的钱，折合成人民币，哪怕打八折给我也行。老板把眼珠子瞪圆了看我，我也不敢说了，其实心里真的这么想。麦当劳的特点是在工资的问题上跟你很抠，抠到没有办法说它，但是肯德基在这一块做的很好，所有麦当劳的人只要过来，一定层次的管理人员，给你2倍半的薪水，你的孩子可以上国际学校，这一条也很好，还有一条配一辆车。肯德基看人家多么聪明，坚决不自己培养人才，都是从这里挖。我当年的老师、很多同事都在那里了，麦当劳在工资上很低，但是在培训上极其舍得，这一点很不简单，需要勇气。去一次美国十万块钱，新加坡去一次五万到八万没有了，学完了还要找一个华语地区呆一段，到了一定层级的管理人员都是这样的。

　　员工的训练系统怎样建，简单来说就是四个一工程。一支优秀的训练团队，在基层当中这些人员谁来训呢？要找到这个人，这个人就是我们的训练队伍。麦当劳的经验，我可以告诉你，是每七个人配一个训练员，7：1。你在麦当劳里有没有看到穿的制服一样，但是戴的铭牌不一样，在麦当劳没有一个职位是领班，这个领班就是训练员，这说明主体的工作已经从管人转人训练人。什么时候训练？找不忙的时候训练。餐饮行业有一个特点，中午和晚上那一阵子很忙，中午一点半到五点之间，生意不是很忙，刚好进行训练。我看到很多企业将这段时间浪费了，有时候我跑到中餐厅去，刚刚好我也去的早一点，因为赶飞机，到了中餐厅没有什么客人，服务员一二十个站在那里一排，特别热情，进去的冷不丁给你一个招呼“你好，欢迎光临”，吓你一跳。有时候员工看的比顾客还多，难受，所以有时候流程没有必要弄死了。不忙的时候要进行培训，七个人配一个训练员，将在业务前线最优秀的骨干做培训，很多企业舍不得，说这个人做业务是一流的，做培训划不来。就像以前我在普尔斯马特，我看中了一个经理，我想调过来做培训，总经理舍不得。后来我说二流的老师带出来的是不如流的学生，一个人自己做的都不是最棒的，那儿有自信给别人讲好啊？我在麦当劳就是做业务和培训交叉进行，在营运和训练、业务之间要进行交叉，一个人在做培训的时候，要想实战型强必须要做过业务，麦当劳培训中心的人从来不是从那一个大学招来的，一定是做的最好的业务人员来做培训。我在麦当劳中国的十个经理人当中，是走的最快的一个，对外招聘的十个人当中。麦当劳部门经理以上的干部，如果谁说没有给别人讲课，没有做过训练，那真的是打着灯笼都找不着。

　　大家要自己都要去讲课，人家讲两天你讲两个小时就可以吧。中国有一句话叫教学相长，当你教学的时候你可以将你的知识总结提高到一个新的高度。而且教也要会教，有的人教完了效果不明显，那是教的方法可能不对。我编了一首训练歌，读一遍给大家听，“说给他听，做给他看，让他做做看，做的好夸奖他……”，先讲然后放录像带，将所有岗位的流程都拍下来，你想一想教材统一不统一呢？统一。将到那一步停下来解释一下，这个训练员非常好当。一个系统的训练程序，麦当劳训练人是按照步骤来，接下来师傅在现场做你在旁边看，然后再接下来你做师傅看，然后还要不要师傅在这里，可以走了，员工自己在这里练习，然后找师傅说可以了，师傅画勾放到他的训练档案里，表明他有这个资格。麦当劳训练人是闪电般的速度，但是前提是要有流程要有录像带，你以为很难其实都是很容易的，基本上录像带就是五万块钱就可以搞定，自己亲任导演和编剧，普尔斯马特我就是亲任导演和编剧。麦当劳中国跟美国不一样，美国都是开车吃的餐厅，而中国占的比例很少，美国占60％以上，所以我们也是按照中国的情况来做的，说是全世界统一也是不可能的，统一不了，因为毕竟还是有本地化的问题。

　　训练工具首先是SOC，然后就是录像带，然后就是一体化的追踪手段，有人问我训比较容易，早期做也可以坚持，但是做到一定程度的时候又回去了，问我怎么办。这就需要靠强大的追踪体系，麦当劳一旦你通过这个岗位鉴定之后，未来的一个季度当中，哪一天会有一个管理者拿着SOC站在离你一丈远的地方追踪你，做对了一步，洗手了没有洗了就打对勾，没有洗就死定了。但是也有人告诉我，章老师如果服务的六部曲只做了四步，那就只能取消他的资格。我们也会发现这样的情况，前台服务是六部曲，他觉得你好光临要不要无所谓，还有谢谢欢迎再来这一步不要也行，上来就是你要什么啊，这就不是麦当劳了，各位也有人干这样的蠢事，如果第一步和第六步都没有做，很简单，叫员工将抽屉关上，然后叫到员工休息室谈一下，问他是否通过了前台工作鉴定，说是通过了，然后知道前台服务要求，一二三四五六都说的很清楚，然后说我刚才观察说你有二条没有做，员工就说今天太忙了下一次我一定注意，但是不行，马上回去重新做鉴定，就像开车满了12分重新考。绝对不能纵容，一旦纵容就会有一种气氛，对我们的执行是不利的。

　　厨房区可能有九个岗位，大厅可能有五个岗位，如果你在这个区域中通过了其中一个工作岗位，我们给你的铭牌上贴一个颜色铜点，如果你这个区域一共有五个岗位，你通过了三个，我们就变成了银点，如果是这个区域所有的岗位都通过了就是金点，然后你就可以变成训练员了。在麦当劳跟沃尔玛一样的，就是交叉训练，中国的企业因为没有流程、没有录像带，没有一体化的训练方式，训练一个人难死了。他们因为有这样的工具和系统，训练一个人很快，培训一个人成本很低，可以各个岗位都训练，麦当劳员工是全材，他们什么都会，所有的管理人员也是人人都会。这样一来，即便这个人不在，随便抓一个人也可以补充岗位。有时候我们这个岗位走掉之后，其他人也不会，中国的工人也是很奇怪，电工就是电工，水工就是水工，钳工就是钳工，一生做好一件事，这个方面做的很好。我们家装修的时候，开关好像坏了，等了半天迟迟不来，一来就是三个，就是没有一个人什么都会，其实培训一个人什么都会根本不难。我也可以随便告诉大家，没有一个人可以在一个岗位上永久做一件事保持士气。我以前值班的时候，所有人都很喜欢跟我一起工作，员工来了时候我就问员工今天最想做什么岗位，他告诉我今天我要做牛肉饼，那个岗位是最有挑战性的。我说好，给他放过去，他还有点将信将疑，结果到那个岗位干了不到五分钟跑回来跟我说某某让过来之后跟我搭档可以吗，我说可以，那天他们的工作特别好。又过了一段时间，到了五一，我告诉他你在那个岗位工作的最棒，不需要我操心的，今天真的很忙，这个时候就算是他不喜欢的工作，他也会跟我说那就打柜台吧，那个速度真的是快啊，前面不管是多少人，他作为一种挑战，其实这也是一个奖励机制，他学的岗位多自然也好。

　　我也可以告诉你很多企业的HR，什么人可以做到人力资源经理，招聘做过了放上去了，但是不一定绩效考核、薪酬体系、员工关系、人力资源开发等等懂不懂，那是不可以的，外国公司都是这样的特点，主管做招聘、薪酬体系、员工体系，起码是八九不离十，才有机会拔到人力资源经理的位置，因为这个位置对你的能力要求写好在这里。如果你拔上去了，我恭喜你，但是一定要补这一堂课。这是员工训练系统。

　　管理的训练体系，我用这张片子跟大家解释。在企业当中一定要建立分级管理体系，企业当中的管理者，有时候你不管是什么样阶层的人，听课大家一定要注意，一定要从能力需求出发，我把我当年接受的一两次课程计划放在这里，我大概接受了八十个左右的课题，这些课题都归结为某一个系统性的课程中，当我做麦当劳见习经理时，我完成的课程是BOC，就是麦当劳管理人员最基层的培训课程，五天的时间，大概讲十几门的课程，核心的一点就是告诉你客户满意。你的管理人员进来的时候，不跟你讲什么是销售什么是利润，顾客满意就行了。我第一次学习这个课程很有意思，学完之后每一个人一个礼物，沉甸甸的，我知道肯定不是钻石，打开之后发现是一块石头，写着一句话，客户满意的规则，规则一客户永远是对的，规则二如果顾客错了请参考规则一。当然每个企业都有自己文化的延伸，这句话被我们篡改的N次，如果遇到老板，我们就改为第一条老板永远是对的，第二条如果老板错了请参考规则一，老板通常会很开心。其实我跟你说，你跟老板对着干你自己损失巨大，你没有办法挑选你的老板，你偶尔有一点机会可以挑选你的员工。我们的上级很多都是新加坡、香港、美国人，但是他就是老板，直到有一天我跟他混到一半齐的时候，我比他做的好，但是我的工资就比他们少五分之一。这个规则搬到家中，就又改了，太太永远是对的，第二条大家也都知道了。对于周围各种各样的人你都可以这样想，赢了嘴输了心划不来，有的人是大智若愚，被人欺负了还是笑咪咪的，这样的人我最喜欢了，永远是将道理摆的非常清晰的，你别跟他玩了，这种人太精明了。所以做大事者，在这一块是不那么的…。

　　然后做副经理的时候，我参加的BMC课程，是麦当劳小学课程。然后到一副，是接受IOC培训，值班怎么巡视，看什么东西，看品质、服务、清洁、人员的状态，从外围看起，LOGO干净不干净，还有卫生间。做到第一副经理的时候，是中学的课程，着重是成本控制的问题。到了店经理的时候，就是AOC，是大学的课程，这个课在美国芝加哥完成，学完之后到新加坡实习一段时间。完成这个课程之后，才有资格做店长，等到营运督导，管四到五个店，现在七到八个店也有了，当你做到督导的时候，你会发现自己的实权变得少一些了，麦当劳的督导就像是一个顾问一样，虽然这个店归你管辖，但是你要像一个教练一样带动能力和意愿提升。麦当劳的督导看起来文质彬彬的，是领导及服务、领导及教练。我到美国去更有意思，一位督导上来给我递了一张名片，我问他是什么级别，他说没有什么级别，就是一个顾问。

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