产品或服务是企业经营的核心，是其他活动的基础，然而企业仅靠一个单品是不够的。随着技术的进步，环境的变化，企业必须开发新的产品来满足市场的需求，这样才能保证企业不被淘汰，因此必须建立产品的更新机制，这是企业持续增长的第一个推动力。

　　有了好的产品或服务还不够，还必须有与之配套的营销模式，没有好的营销模式，产品只是产品，不能变成商品，不能创造利润。随着产品的变化，环境的变迁，营销模式也在变化，因此在不同时期必须建立适合时宜的营销模式，这是企业持续增长的第二个推动力。

　　企业在市场上的竞争是激励残酷的，有了好产品、好的营销模式，还必须建立能为企业长期带来利润的战略性区域市场，战略性区域市场能为企业带来竞争优势，实现利润的最大化，为企业的发展提供资金上的支持，是企业孕育新产品和新模式的保障，战略性区域市场是企业持续增长的第三个推动力。

　　产品的更新机制　　

　　观察企业的发展过程，我们可发现，伴随企业发展的，是一个又一个产品相继成长起来，然后再一个一个地衰败下去。所有兴而复衰企业的共同特点都是产品难以为继，没有在一个或者一类产品衰败的同时，让另一个或者加一类产品兴旺起来。杭州娃哈哈依靠最初的儿童营养液（娃哈哈AD钙奶），到万哈哈纯净水，非常可乐，冰红茶、冰绿茶之后，对市场和产品进一步细分，陆续推出绿茶（天堂水龙井茶）、有机绿茶、花草茶、营养快线等一个个产品成长起来，没有后继的产品就没有娃哈哈的今天，娃哈哈之所以能持续增长就在于做好了产品的更新，建立了完善的产品更新机制。

　　一般情况下，某个产品的由兴而衰并不决定一个企业的兴衰，但是，企业主导产品的兴衰却能够决定企业的兴衰。可口可乐又很多产品，它每年都向市场中推出很多新产品，有很多产品没有推成，但是其主导的产品一直很成功，如可乐，雪碧，芬达等。这些主导产品拥有很好的声誉，也是企业品牌的塑造者。做好产品的更新机制，关键在于做好主导产品的更新机制。

　　一家企业随着主导产品和收入来源渐渐成熟至老化，必须适时推出新的主导产品取而代之。为了持续的增长，主导产品更新的速度必须快于衰亡的速度，企业必须接连不断地推出新产品，开发新的利润来源。

　　　所有持续增长企业的共同特点是：它们能够源源不断地推出新产品，并生成新的主导产品。它们既能够从内部创新其主导产品，而又同时推出新的主导产品。它们的诀窍是保持新老产品更替的管道畅通，一旦老产品出现减退势头，便不失时机地以新替旧。微软公司之所以能持续发展，就在于推出了一系列主导产品，从最初的dos系统，到windows95，windows 98，windows2000，windowsXP一路上来，新老产品的更替管道极为顺畅。诺基亚公司之所以能持续增长，也在于他不断地推出新产品，引领科技，使之成为主导产品为企业带来利润。

　　为了保持企业的持续增长，企业必须抓好两项关键工作：主导产品塑造和主导产品更新机制建设。产品更新机制建立的基础是在发现并满足“未被满足的需求”，而不是随意的创新，毫无价值的创新。

　　主导产品是指为企业带来大部分利润和流动现金的产品。它们培育的技能是企业进一步增长的宝贵资源，它们与企业的名字或品牌相联系，比如康师傅的红烧牛肉面、上海大众的桑塔纳、广州本田的雅阁。

　　建立主导产品的更新机制，关键是抓好产品生命周期管理和营销资源配置。

　　产品生命周期管理的重点是将产品研发期产品、推广期产品、成长期产品、成熟期产品和衰退期产品五个类别。企业根据自己的发展战略、增长目标决定研发目标和推广目标，并保持五个类别产品的均衡。成熟期产品和衰退期产品决定企业的市场地位和现实业绩，成长期产品决定企业的增长水平，而研发期和推广期产品则决定着企业的增长潜力。

　　营销资源的配置决定着企业的增长能否如期实现。增长意味着关注和投入，企业能否发现未被满足的需求，并进行持续的关注和投入至关重要。投入也意味着对不同类别人员的配置。研发的成功取决于市场研究人员和技术人员的完美结合；推广的成功取决于旺盛的创业欲望和充足的推广能力；增长的实现则取决于能否将初步完成推广的产品高水平地引导到成熟阶段；而企业的经济效益则取决于能否最大限度地将“丰产”变为“丰收”。所有这些，都取决于企业能否根据不同工作对人才的不同需求，配置最优的人、财、物。

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