3、 符合自身的资金运用和销售节奏

　　俗话说：一万的本钱作十万的生意。经销商的利润主要来自于销售利润和资金周转速度的乘积，在现如今竞争日趋激烈、利润日趋微薄的市场条件下，如何充分的利用手上的资金，提高资金的周转率就成为了经销商必须面对的重要课题。

　　经销商在选择产品的时候同样要考虑自身的资金运作情况和产品的销售节奏，做好常规产品和季节产品的搭配，季节产品不同淡旺季的搭配。以家电经销商为例，选择做空调专卖，手上抓着七八个空调牌子的话，作为一个销售季节性很强的产品，就很容易造成旺季资金不够用，淡季资金又没地方去的尴尬。三到八月（空调的旺季）看着钱就在眼前赚不到（作为一个资金要求很高的行业，经销商每年能够跟上量到三个牌子的政策就很不错了），九到二月又只能眼巴巴看着资金在银行吃那点可怜的利息。如果能够减少所经营的空调品牌，精心选择两三个经营良好的品牌保留，同时再选择一到两个彩电的品牌或者是两三个洗衣机品牌经营，就会极大的提升资金的利用率，加快资金的周转。

　　4、厂家的理念和思路与自身的经营状况相适合。

　　陕西渭南有句俗语：买屋看梁，娶妻看娘。所谓选择产品同时也是在选择厂家，厂家作为生养产品的“父母”，产品的品质往往就反映在厂家人员的态度和工作上。只有当厂家与经销商的理念相符合，对于市场状况有共同的认知，对于产品的推广和操作思路达成一致时，双方才有可能进行坦诚而紧密的合作，达成双赢的目标。

　　处于发展时期的经销商在选择产品的时候，以选择行业内龙头企业的产品为佳。一般来说处于行业领先地位的厂家往往管理比较规范，对于市场也有一套成熟的操作管理手法，还配备了经过系通销售技能训练的销售队伍。在和这些龙头老大们合作的时候，一是可以利用厂家的销售队伍帮助开拓市场，二是在合作的过程中，经销商通过对这些厂家的先进销售理念和科学的管理模式的学习，对于自身的成长和发展有着难以估量的作用。而这些厂家往往也愿意扶持和帮助自己的经销商成长，例如1998年，可口可乐开始执行“101计划”，对自身的经销商进行整肃，培育可控的经销商，通过该计划产生了大批对于终端网络有着深刻认识和强大拓展能力的经销商；2003年，宝洁中国公司实行“McSalesModel”新销售管理模式，要求经销商按照全国统一的模式，根据不同类型的销售渠道，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。正是由于和这些行业龙头企业的合作，才产生了以山西八同为代表的一批优秀经销商。

　　但是并非所有的经销商都要和这些行业龙头企业合作，当经销商发展到一定的规模，进入成熟阶段，已经形成了自身固有的经营理念和操作模式后，他们所选择的往往是生产能力强大，而市场推广能力比较薄弱的厂家。这个阶段的经销商已经摆脱了上文中发展阶段的经销商给厂家打工的命运，而是站在一个平等的合作者角度上和厂家进行对话。他们和厂家谈判不再以自身的资金、人力和配送能力为筹码，而是依靠自身对于市场的掌控和推广能力来和厂家进行生产和通路利润的划分。这个阶段的经销商往往会采取买断或者直接OEM的手段来获取高额利润，买断以白酒行业较为普遍，有实力的经销商往往从厂家直接买断一个品牌或者一个系列的产品；现在家电行业的连锁系统也开始效仿，国美和苏宁常常以“包销机”的形式将某一款式或者型号的产品从生产厂家买断，独家销售。OEM本来是大型零售终端将自身的商业品牌向上游延伸的手段，国外的沃尔玛、家乐福的自有品牌产品销量已经占据了其整体销售的相当份额，国内的华联、家乐也在开始这方面的尝试。现在流通领域中的很多经销大户也开始加快了向上游进军的步伐，国美收购爱多、宝洁经销商出身的山西八同已经开始销售“八同”品牌的纸制品，都预示着即将展开一场流通大鳄逆流而上的大潮。

　　认清现阶段自身的发展阶段，根据现阶段发展的客观需要，选择与自身发展相符合厂家进行合作，这些厂家往往会给自己的“闺女”准备一份丰厚的嫁妆，或者是先进的管理方式，或者是相对较高的利润，经营这些厂家的产品才会给自己带来丰厚的收益。

　　以上四个标准并非独立存在，而是相互渗透相互补充，同时符合这四个标准的产品很难找到。但是只要将这些标准四法搞懂搞透，存乎一心，结合自身经营状况灵活运用，就必然能够从令人眼花缭乱的花海中选出最适合种在自家地里的那一朵，从这些千娇百媚的美人中找到自己真爱的那一半，兴业发家，从此过上“比翼双飞在人间”的幸福生活。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： huanxiong_qq@16.com

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