第三步：完善服务，树立形象　　

　　要在市场上站稳脚，最重要的一点就是要始终将协助批发商共同发展当作企业的一个战略方针坚持不懈地来抓。分销商直接同终端用户来往，最了解直接用户的需求，也最了解公司产品在用户心中的位置，因此，分销商才是对市场最有发言权的人。这时原经理则经常深人市场一线，亲自掌握来自分销商的最真实的信息，协助分销商解决实际困难，协助分销商的提升企业规模档次，培养忠诚客户，提高企业产品的市场占有率。　　

　　这几年来，原经理公司的产品在市场上的地位不断加强，建立了相对的品牌优势，各级批发商队伍也随着公司的成长而规模不断扩大。但是随着企业的发展，公司所面临的市场竞争也日益激烈，所面对的对手更为强大。而自己公司在市场与销售工作与跨国公司相比，确实存在很大的差距，主要体现在标准不统一，操作不规范，思路不明确，运作不够程序化，人员无经验、管理上过于依赖经验和感觉。原经理则结合实际情况，亲自编写建立一套理性化、标准化、程序化、规范化的市场操作规范手册，来培养渠道中各个环节的销售人员，也为最终为绕开批发商直接进入分销商后，自己优化市场时做好相关基础准备。　　

　　第四步：通路精耕，量化细节　　

　　行业竞争激烈，市场则必须向下移来运作，主要表现在通路精耕和深度分销等方面，原经理针对零售终端及批发商通路各环节的销售管理作业采用通路精耕。通过对目标市场区域划分，对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务，在管理上则要求下属达到对市场产品销售状况，竞争状况的全面把控,树立公司产品在通路中的竞争优势。原经理清楚地知道实施通路精耕，会使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以通路精耕中得出的“量”来进行合理分配，使资源最优化配置，进而实现科学化。同时也是收集通路信息的过程，能保证信息来源的及时性，信息分析的准确性，信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。而目前公司的产品在这些批发代理商的管理下，也几乎为零。　　

　　同时原经理分析过，公司实行通路精耕、量化细节的意义在于：一、可以提高公司产品的市场占有率。因为分销要达到较高的深度和宽度，这是迅速提高产品市场占有率的有效途径。二、扩大品牌及产品的宣传效果。在分销过程中，原经理要求终端销售人员一定要对产品进行介绍，发放宣传资料，回答客户咨询等，因为这是一种面对面的产品宣传，终端销售人员能充当活广告和义务广告员的作用。这种灵活、具体、形象、深刻、全面地宣传产品，其效果是广告和媒体难以达到的。三、优化市场结构。在通路精耕、量化细节过程中，将涌现出一批信誉高、销售好的网点，显露出一些信誉低、销售差的网点。好的网点继续管理，差的网点予以淘汰，最终掌握信誉好、销售好的优质网点。　　

　　第五步：逐步考核，慢慢收编　

　　有任务就在考核，任务可以是奖励，但考核则有其严肃性，这时，原经理则根据确定的区域销售目标，再结合网络各成员的实际销量，考核该时间段内的网络批发代理的销售成绩。区域销售目标的确定主要是根据这七个因素作为参考依据：第一、区域内总的市场状况。其二、竞争者的地位。其三、现有市场占有率。其四、营业主推的程度。其五、该地区过去的业绩。其六、新产品推出。最后、促销和广告的投入。　　

　　那么什么样的才是合理销售定额的特点呢？原经理心中非常清楚，他同样也是采用五步工作法：　

　　1、　明确。定额应明确、易理解，无异议。　　

　　2、　可行。定额可行，在经过努力后可完成。　　

　　3、　可考核。定额完成情况可以量化。　　

　　4、　挑战性。具有挑战性才能激发潜能。　　

　　5、　时效。定额制定应具备时效性。　　

　　结合上述五点，根据市场实际情况，原经理最后决定从销售任务、分销点数、主推网点、产品陈列、终端形象、产品培训等方面考核。若批发商完成预期的销售目标及相关指标，则给予奖励如旺季优先供货、特供利润型号等；若没有完成预期的销售目标，提出警告或扣除返利等，并协助分析市场失败原因。对于严重的没有达到公司任务考核的批发商,则给予“收编削藩”、减少批发商的区域；“撤藩”, 撤除此代理商的产品代理权，其所经营的片区则由公司直接管理，从而达到明修栈道，暗渡陈仓，绕开代理批发商直接进入分销商目的。

　　吕谏，现居南京，高级职业经理人，经济研究会研究员、精于文书写作，擅长企业管理、市场营销、公共关系处理及策划，数十家经济、营销、管理类专业性网站和杂志的专栏作者和特约撰稿人,先后在财经、营销、管理、纯文学等杂志报刊上发表文章共30多万字，对家电、餐饮、食品、服装、家纺、建材、工程建筑等行业的文案创意、品牌规划、品牌运作、公关传播、销售管理、策略营销、渠道管理、人员培训、活动策划、战略规划以及行业观察等方面有独特造诣。电话：13951954396，电子邮件： emktlj@16.com ，MSN：emktlj@hotmai.com

第 1 2 页

	吕谏：吕谏，经济研究会研究员、市场渠道管理顾问，数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏作者和特约撰稿人。专注于产品推广、代理商体系构建、市场渠道管理。在销售与管理、品牌与战略、人力资源与企业文化等领域有着丰富的实战经验和理论总结。对成长性企业和组织的战略规划、文案创意传播、活动策划执行、品牌规划推广、公关危机应对、销售渠道管理等方面有独特造诣。Email:emktlj@163.com
	查看吕谏详细介绍　　浏览吕谏所有文章

相 关 文 章（共4篇)

“融合”分销商的三种形式 （2006-06-06, 《糖烟酒周刊》，作者：刘会民、吴宁） 借力批发商促回货 （2006-04-14, 中国营销传播网，作者：黄友国） 批发商管理的“御马”之术 （2006-01-05, 中国营销传播网，作者：黄友国） 批发商，角色转换待何时？ （2003-04-10, 中国营销传播网，作者：徐应云）