陈明是蛮牛公司的八个区域经理之一，这几年一直在做外省市场，是蛮牛公司典型的游击市场经理，对外招商基本上是做一个死一个，因为没有后续支持，和经销商的合作都是一锤子买卖，发了第一批货就见不到下文的。2005年年初，蛮牛公司通过财力评估及人员评估把省内的T市和M市做为今年的重点主攻市场，鉴于陈明的省外市场运做确实艰难，陈明被抽回省内，但因其不熟悉省内市场情况，T市和M市这样的重点市场暂时就轮不上了，只能做W市这样的二类市场。除已经成功的几个市场外，和陈明一样，其它的市场只有等机会了，暂时只得继续在非重点市场的游击战中度日。

　　其实，不管是蛮牛公司还是任何其它的大企业，在市场的评估过程中自然都会形成诸如游击市场、战略市场、重点市场的划分，再大的企业都不可能把所有的市场都列为主攻市场。而对于不同市场的区域经理来说，他所运做的市场不管是否是公司的重点市场但一定是他的重点市场，他是靠运做这个市场来确保自己的收入和得到职位提升的啊。因此，作为区域经理而言，当自己的市场被公司在年初规划时划为非重点市场后也不必气馁，要和经销商一道多想想市场的推进之术，争取在非重点市场同样做出优秀的业绩，以回报经销商并证明自己的能力。相对来说，以下几点建议或许可以帮助你驱散心中的阴狸：

　　1、无论如何要取得公司领导的支持。你虽然不在公司重点市场之列，但有了领导支持，只要是不违反原则的事，领导为了市场考虑一般都会睁只眼闭只眼让你放手去做，这样你就成了非重点市场的重点市场，得到的实惠有时并不见得比重点市场少。陈明做了几年的外省游击市场，一锤子买卖的力度相对来说比较大，也很善于问领导要政策支持，所以经销商跟陈明的配合很到位，市场的走势自然要好多了。

　　都说会哭的孩子有奶吃，做业务也是这样，你跟领导多叫叫，多请领导到自己的市场来看看，领导身临其境，对市场难做的感受自然深刻一点，出手拨费用时肯定会有所偏重。因此，同一个市场换不同的区域经理去做，经销商还是那个经销商，市场还是那个市场，套路还是那些套路，为什么效果不一样呢？真的值得大家思考一下。

　　2、要学会事前申报、事后评估。每做一件事之前最好形成报告到公司，让上司充分了解你的想法并认可你的想法，就算出了差错，也有人共担风险；而事后评估是告诉上司你做完这件事的结果，有预期效果，你的下一个报告领导才会批复的更快。

　　目前不管是国企还是民企，对费用的考核都越来越紧，对事情的责任追究制也越来越完善，区域经理不但要学会保护自己，更要学会对上司的尊重，事先的文字报告让你做每一件事都有据可依，拍脑袋做决策，乱许诺千万不要去做。陈明曾经在5月份联合经销商做了一次社区大力度的买赠活动，因力度比较大，许多不是直接消费者的批零店也冒充消费者来收货，一度引发了渠道价格体系的混乱，更有一些大的分销商把告状的电话打到了蛮牛公司总部投诉。好在陈明事先的报告是得到公司领导批准执行的，这个小插曲的后果才没有完全波及陈明一个人，事情不了了之，陈明算是躲过一劫。

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敲打省外市场 （2010-06-04, 中国营销传播网，作者：唐江华）