首先，看一个案例——

　　G酒业公司是一家于2003年下半年新成立的酒业公司，代理着国内某著名品牌白酒的一个定位中高端的新子品牌。G公司有着独特深厚的某行业关系资源、渠道资源及雄厚的融资渠道。　　

　　由于此前G公司不是做酒出身，因此，鉴于公司有着如此多的市场资源，为了使新产品一上市就能正常运作尽快产生现金流回报股东，G公司决定高薪纳贤来操盘。于是，通过猎头引见，一家国内某著名饮料公司某片区营销总监的W先生被挖来担此重任。　　

　　年青的W总监上任后即意气奋发开展工作，一面是广招商，一面是本地区域市场的开拓。限于篇幅，对于经销商的招商政策等细节是否合理这里我们不做详谈，我们重点谈谈W总监在本地市场的操作手法。不愧是做快消品出身的，W总监对于终端卖场可谓是关注颇深，进终端、上堆头、陈列、促销等步骤步步紧跟，对终端业务人员也是用压力换动力，在投入了大量的资金之后，加上公司的大力电视报纸等广告媒体支持等等。　　

　　就这样，在众望所盼中，到了2004年的大年正月十五过完，在上市之初的六个月中，不仅没有建立一种营销模式、渠道模式，本地招商成果更是失败，仅在公司现有资源的行业渠道中略有有货，上市用的300万资金也近乎一空，而且本地的销售更是让人甚感凄凉，前途无望。

　　幸好董事会在年后及时调整，才得以改变不良现状。　　

　　一、关于经理人

　　现在越来越多的公司倾向于现代化的经理人的人事管理机制转变，企业的目的是通过有经验的能力的职业经理人才的引入为企业注入新鲜血液。一些中小企业的投资者甘于做幕后英雄，而退位让贤于引进的经理人才并委于重任，本案即是一例。　　

　　随着中国市场经济的进程不断深化，从上世纪九十年代末开始，中国的职业经理人现象被炒作的已是很普遍的了，包括各行各业在内都有。但是，经理人队伍依旧没有成熟，职业经理人市场评价还在探索，职业经理人规则还有待建立。目前的经理人市场上体现为主要以快速消费品和民营企业、新技术产业居多，传统国企的相关产业则较少。　　

　　这其中，以我们的几千年国粹白酒为例，白酒市场所体现出来的经理人队伍较为成长迅速，可以说是中国经理人市场的一个缩影。也许是由于白酒业竞争激烈的原因吧，不乏英雄辈出。他们可能来自各种行业，有的并非在酒厂成长；其中，不管如何去评价中国白酒职业经理人的功与过、错与对、得与失，但是，至少从企业营销管理等方面确实给后人提供了不少可借鉴的正面及反面的实战经验。　　

　　在众说纷纭的白酒界，我们所说的职业经理人的主要体现为营销执行总经理、营销副总、营销总监、市场总监等等，可能体现的身份不同，但是身份却是一样的——企业用高薪从它处请过来的职业经理人。　　

　　这些通常被赋予传奇色彩的酒界职业经理人，因为他们的市场运作手法及营销策略等等，被人称作市场操盘手的“酒精”——做酒成精、酒中的妖精、酒精考验的战士等等。　　

　　通常我们评估一个职业经理人的能力的方法不外乎以下几个方面：

　　1、 首先要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。而导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。

　　2、 要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。

　　3、 要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业发展的必备素质之一。中小企业通常在资本方面是较为紧张的，因为正确而严瑾的战略规划是减少资金浪费的第一步。

　　4、 要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素。仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就是企业文化，团队精神。个性化的或者说企业独有的企业文化和团队精神的形成，又与职业经理人的个人风格有关。　　

　　但是，决定上面几方面真正能否成功的根源则取决于职业经理人的营销战略观。　

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