成长期　　

　　随着市场的进一步成熟，市场的集中度越来越高，行业寡头垄断初显端倪。但是此时，市场成长的速度日趋减缓，难以抵消行业利润下挫的外部威胁因素，企业的经营效益开始陷入困境。

　　记得千禧年前后，统一企业大力推行辅销所这样一种渠道模式，是因为当时统一企业与对手几乎同时进行通路下沉，对手在地级市设置营业所对付统一企业的跑单帮，对手的扁平化渠道模式让其品牌地位高高凌驾统一品牌之上，因不堪打压，统一打出辅销所模式的杀手锏，辅销所模式因其对渠道的超强控制力，曾一度为统一企业在当区的品牌建设，拓展本土市场立下汗马功劳，但前两年随着原材料涨价以及价格竞争，使得统一调整产品策略，大幅收缩低档市场，以致整个销售在萎缩，销售的负增长给统一企业带来巨大的经营压力，面对困难，剑走偏锋，逐渐撤出辅销所，将市场还给经销商来操盘，其渠道经营费用率从以前的最高约9％，降到2％左右，其间自建终端的费用之高，也可见一斑。更有意思的是，撤出辅销所后，统一的市场增长不减反增，究其原因，一是经营改善，能腾出一部分资源来支持经销商；二是发现，在设辅销所的地方，以前辅销所模式的作用是通过树立品牌形象来拉动市场，而现在有了品牌地位，其销售更多取决于传统通路，而辅销所更多的是照顾现代通路，撤掉辅销所意味着对传统通路的重视，因为资源从向现代通路集中而转为集中在传统通路。

　　此案例还有一个意义，不管统一在此方面是否有意或无意，统一成功地在行业巨变的背景下，及时处理好了渠道模式转变的平滑过渡环节，相信能对一些遇到类似问题的企业所有启示。　　

　　成熟期　　

　　在成熟期，有一个非常残酷的现实，大家都没有外在行业成长的拉动，只能从对手那里抢市场，因此竞争尤其激烈。

　　此时市场的领导者(前一、二名)因为规模效应而具有相对的获利能力，而处于跟随者地位的企业往往会竭尽全力、拼死一搏，寄希望超过前面的对手，否则，前面的对手因为领导者身份更容易占据消费者的心智资源，加之经营优势，很容易将对手越甩越远，而形成马太效应，为了防止这种现象，跟随者的竭力反扑做困兽斗，最终只会导致两败俱伤，行业除了前几位领导者能获取一定利润以外，其他的几乎没有什么利润,这个现象是有实证研究结果可以印证的。而且，这种现象恰恰就是成熟市场的最明显特征。

　　如果换个角度来看，“垄断”二字一定会让大家想到垄断定价，为什么垄断市场还没有垄断利润呢？

　　其实在实践当中，行业中的确存在许多鲜为人知同业共谋现象，但是你会发现一个有趣的悖论：只有形成垄断形式之后才能共谋完全垄断市场，但是此时因为此前同质化竞争将行业利润侵蚀殆尽，再来通过共谋获得垄断利润已经是为时已晚，而当行业有一定的利润的时候，同业共谋又不存在机会，这是个互锁的悖论。

　　而此时，来自自身经营恶化（尽管从图上可见经营效益还是为正，即便如此，但是这种下滑的态势也常常是经营者不能容忍的）和成长瓶颈的压力使得垄断者使用各种变相的价格战手段来侵略对手的领地。这也是当局者不得已的作为。

　　市场成熟期的到来也就是竞争到了你死我活的地步，而且激烈的竞争已经将行业利润侵蚀殆尽了。当宏观的经济规律发生作用时，慌乱中的企业才往往会更加意识到营销的重要性。这个时候，也就是营销理论运用和创新最为活跃的时期，但是又有多大用呢，在现在同质化竞争的年代，又有什么不能模仿呢？　　

　　衰退期　　

　　衰退期无疑是行业的“寒冬季节”。

　　然而，更可怕的是，一旦新技术产生，转移了部分原行业的消费者，行业进入衰退期时，此时的企业如坐针毡，收缩战线，会更加加速销售的下滑；不收缩战线，如此之高的经营成本和经营压力会压得企业喘不过气来，在行业的衰退期靠自建终端获取市场地位的厂家很容易陷入囚徒的两难困境。

　　例如，尽管笔记本市场在中国顶多处在成长期，但是其行业的特征已经显示出未老先衰的情势，利润过早被杀穿底，尽管高速的市场增长机会，也无法盖住价格下滑的威胁，宏諅的渠道动荡，让它提前尝到了本应改在衰退期尝到的经营苦头。宏諅回归总代没有错，但是回晚了，这也是不得已，如果不是内部经营压力环境所迫，外部的市场竞争压力是不容宏諅有此举动的。

　　无独有偶，在汽车行业也正经历着同样遭遇，早期出现4S店时，因为其店面的积极形象，以及周到齐全的服务模式引来众多车迷的青睐，同时也让经销商能实现高额的服务附加值，以致在早期，一年收回投资的汽车经销商俯拾皆是，资本的逐利嗜好，让众多投资者疯狂地往行业内钻，果不其然，好景不长，短短五、六年时间，资本的充斥，给行业不是带来单店销量的减少，而是溢价的蒸发，别说收回成本，就是维持日常开支都要兢兢业业，一旦车市打个喷嚏，汽车经销商们都要感冒三天。　　

　　自建终端既然是投资，就得做好风险管理　　

　　将市场容量的增长与行业利润的降低两者的曲线图通过技术处理，可以大致拟合出自建终端的经营效益变化的示意图。从行业生命周期的角度来看，不言而喻，虽然在特定的时期――诸如成长期――自建终端有相当的积极意义，但是这种渠道形式不一定总是最好的渠道模式。自建终端更多只是一种营销手段，绝不是渠道进化的终极阶段，只有全面认清每一种渠道营销手段的积极与消极作用，以及其在特定时期的特定作用，才能趋利避害，把它的作用发挥到极至。　　

　　再将问题引申开来，不管是深度分销、还是桌子底下交易的买断终端，或是自建终端等等，在实质上是一样的，无非都是渠道投资行为。因此，本文章并非只是对自建终端问题的剖析，更重要的是努力探究特定行业时期最佳的渠道投资形式。譬如，笔者建议那些自建终端的企业，特别是产品组合断链，没有明星产品在手的企业，在“寒冬”季节来临之前，就要早做越冬准备，适当的调整投资结构，减少自建终端，取而代之以协销或者推广人员投入等等，以加强企业对环境的适应力和对风险的抗御能力。

　　需强调的是，防火总是更甚于救火，事先认清自建终端的局限性以及其潜在的威胁，总不至于在既成事实之后，感觉无可奈何。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： noah59@16.com

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