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产品经理：改变竞争的DNA 竞争进入僵局的一个重要理由是资源受到限制。可能是资金资源，可能是技术资源，也可能是其它资源。不管怎么说，打破僵局的源点只有两个：一是品牌定位；一是产品创新。 然而，恰恰在这两点上，我们不得不提及产品经理的重要性。无论是定位，还是创新，产品经理都有着义不容辞的责任。 谁是真正的产品经理 在企业工作过的人都会知道，中国大部分企业真正的产品经理是谁？是总经理，而不是产品经理本身。 总经理无所不知，无所不管，几乎大的新品开发、创新计划和传播决策都由总经理一人说了算。每次开会都以总经理的“一言堂”开始，并以其“一言堂”结束。产品经理只是一个执行者，总经理让他干什么就得干什么，市场总监让他怎么做就得那么做。所以，不少中国企业的产品经理们通常把自己形容为“无言的毛驴”，有力无处使，有怨无处说，“任劳任怨”似乎是他们唯一的生存方式。 然而，遗憾的是，只有个别企业由于总经理的英明而勤奋，确实赢得了几场胜利以外，更多的企业却没有那么幸运，恰恰因为这个原因而误入歧途，走尽弯路，甚至掉进陷阱。历史上曾经出现过的“巨人”现象、“飞龙”现象、“秦驰”现象等，都是血的教训。 个人英雄主义时代已经过去。无论是大企业，还是小企业，有效组织人力是生存与发展的动力，组织智商的最大化是有效创新的保证。企业要想真正走出竞争僵局，总经理必须把权力下放，依靠团队，依靠流程，依靠制度与文化的力量。 改变竞争就要改变“基因” 总经理的权力下放，说起来容易，做起来就难了。单纯的下放，可能会导致越放越乱；单纯的上收，也可能越收越差。但这个“度”确实难以把握。 尤其，面对激烈的竞争，团队的灵活和应变能力很重要，但团队的正确而有效的决策更加重要。如何将责权利逐级而有效地下放，确保产品经理责权利的对称性，从而促使产品管理的效率，进而改变竞争僵局，改变企业命运，是很多企业头疼的“改造基因”问题。 1、不要让产品经理“打杂”。 权力不下放时，产品经理就成了给产品包装“签样确认”的人，看上去很忙，在全国的供应商之间跑来跑去，其实干的最多的活儿是在新包装的打样上签字。 然而，权力一旦下放，一夜间产品经理就成了一个“打杂”的人，新品开发、老品维护、促销活动策划、广告创意审核、媒介投放安排、供应商谈判、促销用品招标等没有他不干的。 我们给产品赋予权力的目的是给他一个更大的舞台，发挥其主动性和创造性，从而促进产品创新的步伐。如果我们下放权力时，不考虑这个目的，我们的产品经理就很容易会变成“能人”，每天都陷入那些琐碎的事务性工作中，最后可能本末倒置，因小失大。 所以，下放权力的时候，一定要明确，将研究和规划权下放给产品经理，将执行和控制权下放到其他经理身上。举例来说，媒介投放、广告片拍摄、促销活动跟进、区域协调、市场调查和数据分析等，可以让其他经理来执行。这样，给产品单元腾出足够的时间来真正深入研究市场、研究产品，既能避免他们的“能人”现象，也能避免他们的浮躁心态。 2、产品经理也要负有限责任。 不知大家在企业里有没有听说过这样一句话“产品经理对产品负全部责任”。 怎么可能呢？他又不是董事长，怎么可能负全部责任呢？再说，一个产品能否上市成功、是否会出现质量问题、传播是否到位、促销是否恰当等，也不是产品经理一个人说了算的。 如果权力是相对的，责任也应该是相对的。所以，笔者认为，产品经理在其工作职责范围内，对产品的经营应该负有限责任。 “负全责”的根源是“流水作业”，而“负有限责任”的根源是“流程作业”。虽然就差一个字，意义却完全不同。 在机制创新的过程中，我们一定要引入“流程作业”的思想，对产品管理的各个环节进行专业化分工，在每个环节都要让专业的人去做专业的事情。 这样，虽然每个人所负责的责任是有限的，但效率会大大提高。好比跑一万米，一个人把一万米全部跑下来所用的时间和100个人以接力赛的形式跑下来的时间，哪个更短呢？这就是流程的魅力。 3、激励产品经理要慎用利益驱动。 激励的真谛在于让人更加积极的从事本职工作。但激励的方法却需要慎重考虑。我们通常说把激励分为物质激励和精神激励。在实际操作中很多企业偏爱使用物质激励。因为这种激励最能立竿见影，效果显著。 然而，对产品经理而言，物质激励未必都能发挥积极作用。比如，不少企业所采用的把销售任务和他们的绩效工资挂钩的做法，对产品经理就不太适合。 表面上看，把产品的销量和产品经理的绩效挂钩，好像非常有利于调动其积极性。但实际上，这种激励很容易让产品经理患上“近视症”，会让他们急功近利。 市场部的使命是什么？就是用营销的手段给企业赚取更多的利润，进而营造一个持续盈利的能力。如果你把销量和他们的工作挂起钩来，他们就会拣那些容易“上量”的产品来做，并大力强调低价渗透，强调促销活动，对顾客需求的深度研究和产品的有效创新，可能就不屑一顾了。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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