3、做好价值链成员的利益分配。

　　价格，看上去就是个简单的数字，但它却牵动着价值链上所有成员的“心”。就像笔者曾经提到的，如果你要提高售价，顾客不干；如果你要减少利润，股东不干；如果你要降低成本，供应商不干；如果你要压缩费用，员工不干。怎么办呢？科学的把握价值链上的各成员利益分配是关键。

　　1)“孝敬”顾客的前提是“剥削”供应商。

　　上面我们提到，一个企业就靠“同等质量价格最低”的方式来生存，前提必须是有足够的成本优势。那所谓的成本优势，到底靠什么达成呢？在价值交换的各个环节，只要有一方特别享受，另一方肯定特别难受。如果你要超低价格来“孝敬”顾客，你必须“剥削”供应商，也就是你的利润实际上不是从消费者身上赚的，而是从供应商身上赚的。

　　做过销售的人都会说“家乐福不讲道理”，做过经销商的人都会说“宝洁不讲道理”，现在又有人说“国美不讲道理”。怎么会这样呢？很简单，他们向消费者提供超低价格的产品，必须对供应商的原料提供有严格的控制，从而把成本降下来。否则，他们不可能赚钱。所以，你准备以超低价渗透市场时，必须要考虑好，有没有具备“剥削”供应商的能力。

　　2）“剥削”顾客的前提是“孝敬”人性。

　　如果你已经认清自己不适合做低端市场，必须要往高端走。但需要考虑的是，你让那些有钱人怎么掏腰包。上面我们谈到在完整产品上挖掘价值。比如，万宝龙、劳力士等品牌主要在人的虚荣心、权力和地位的需要来定位自己的品牌，从而保持极高的价位。

　　单纯从产品上看，这些产品的毛利率确实令人羡慕，但不要忘了，维持这个价位是需要极高的营销费用来支撑的。比如，万宝龙要保持极品价位，就不能进入家乐福，因为没有人愿意在家乐福推着购物车来购买万宝龙。所以，必须选择高档的写字楼、高档的综合商场和机场等地方开设专卖店或专柜；你要做广告，绝不能花2万元就拍摄一支TVC，至少要花200万元以上的拍摄费用，甚至2000万元以上；请明星代言也不能请二、三流明星，必须是国际顶级明星。这就是意味着你比普通产品付出了数十倍，甚至数百倍的推广费用。这么巨额的费用谁出？当然厂家自己出。

　　所以，也不要简单的认为，做高档产品就能赚钱，为了“孝敬”人性所付出的代价也是昂贵的。

　　3)“资金周转率”比“单品扣点”更重要。

　　人们总是幻想，如何彻底消灭“店大欺客”与“客大欺店”现象。这是不太可能的。因为市场经济就是强者生存、弱者灭亡的经济，你长大了可以不“欺负”人，但比你强大的人却会来“欺负”你。

　　不过，对企业而言，不管你是强者，还是弱者，和你中间商合作时要倡导这样一个生意理念：“资金周转率”比“单品扣点”更重要。

　　经销商也好，卖场也罢，他们特别愿意和企业谈“单品扣点”，因为，扣点高，利润率就高。但企业一定要从“资金周转率”来考虑合作。原因很简单，A产品扣点很高，但一年只能卖1件；而B产品扣点很低，但一年就能卖100件。中间商卖哪个更合算呢？如果你能这样说服你的经销商和分销商，那么你的生意就好做很多，而且你可以在中间商的扣点上可以节约部分费用。

　　4、做好价格体系管理。

　　把方向和规则搞清楚了，我们再谈谈定价的具体方法和工具以及价格维护的相关技巧。

　　1)充满博弈的“两大环节8大因素”。

　　谈定价，必须把价格体系分为两大环节来考虑：一是，从成本价到出厂价，可以叫内环价格体系；一是，从出厂价到零售价，可以叫外环价格体系（如图1所示）。这样分的好处在于，能够清晰的看到两个环节中的影响因素，并找到他们之间的平衡点。

　　影响内环价格体系的因素有四个：成本、销售费用、其它期间费用和利润。其中，哪个因素的影响力都不能忽略，不过最让人头疼的是销售费用。因为，提取销售费用的大小直接影响企业战斗力的大小，直接影响企业利润的大小，也会影响外环价格体系的稳定性。所以，在企业，一个新产品上市前，往往把焦点都集中在销售费用上。

　　影响外环价格体系的因素也有四个：出厂价、经销商出货价、分销商出货价和终端零售价。与内环价格体系的影响因素相比，这四个因素的控制难度更大。因为，你的产品已经被人买走了，进入别人的仓库了，到底如何出货，人家不一定全听你的。

　　在实际工作中，这两大环节是互相影响，相互促进的，环节内部的各因素也充满着博弈关系。所以，企业要对产品定价时，一定要先把这两大环节8大因素的关系描述清楚，然后在每个因素之间找到平衡点。进而做到价值链成员的相对满意。

　　2)有效定价的两种工具。

　　按理说，定价应该从成本价到零售价，把所有环节的所有因素要设计好。但在企业里，往往对外环价格体系的制定成为定价策略的重点。原因是，不少企业的产品单位成本不太好计算，单位营销费用的提取也基本华而不实。

　　对成本而言，虽然对每个产品有明确的成本计算，但固定成本的分摊，基本采用平均分摊的方法，难以考虑一个产品的销量大小、档次高低和市场操作的难易程度；部分变动成本也因为通过大规模的招投标来产生，分摊也不一定那么精确。所以，对企业而言，产品单位成本的实际意义一直不明朗，就是把它算出来，也只是账面上的、看似漂亮的数字而已。

　　销售费用更糟糕，如果你按照产品单位价格来提取，有些产品的销售费用，就算把单位利润全部搭进去也难以满足市场推广的需要，而有些产品的销售费用，提取后却没地方用。所以，企业比较喜欢算总销售费用，年底算账时，总销售费用比例没有过分膨胀，总的利润率稳中有升，就算胜利了。

　　中国企业的这些做法不一定符合精细化管理原则，但在实践中，我们还是遵循大部分企业的常规做法，在此只是谈谈外环价格体系的制定。

　　A、内扣法。

　　内扣法是从产品的出厂价开始累加各渠道成员的扣点，一步一步推算出零售价的做法（如图2所示）。

　　这有点像成本导向定价法。但所不同的是，一般情况下，零售价是相对固定的，出厂价也是相对固定的，所以把更多的文章做到经销商扣点、分销商扣点和终端店扣点上。根据企业规模和讨价还价能力的大小，各环节扣点设计也有所不同，这里也难以给出标准扣点的参照值。

　　一般情况下，企业比较喜欢用内扣法，因为相比之下，内扣法从一个相对低的基数往上累加，在同样的扣点上，给渠道成员的绝对额相对少，久而久之会给企业节约很多费用。比如，你的产品出厂价10.00元，按照图2中的扣点来计算，经销商出货价为11.20元，二批出货价为11.87元，终端零售价约13.30元。但我们从13.30元再往出厂价用同样扣点比例倒算就会明白，最后你的出厂价不是10.00元，而是9.68元。也就是说，同样的游戏规则，正因为一个基数的不同，就有可能每单位产品损失0.32元。如果这个产品能卖10个亿，那你损失多少呢？

　　B、外扣法。

　　实际上在上面的举例中已经提到了，外扣法就是从产品的终端零售价开始逐个缩减各渠道成员的扣点，一直推到出厂价的做法（如图3所示）。

　　这有点像需求导向定价法。但所不同的也是，把文章做到渠道成员的扣点上。笔者不太建议企业使用外扣法，除非你企业的实力太小，和渠道成员的合作完全处在被动局面才能使用。由于同样的基数问题，渠道成员，尤其终端零售店特别愿意采用外扣法来算。这个时候，你就有必要和渠道成员谈判一个合理的扣点比例。

　　3)常用的价格维护措施。

　　其实，在不准备打价格战的前提下，价格维护的真谛在于稳定终端零售价。但做到这一点却没那么容易。我们虽然看到有些企业的产品零售价很稳定，但其背后并不是风平浪静的。常用的维护措施有三个：

　　A、产品层面要避免同质化。

　　价格维护的前提是价值维护。也就是说，你想稳定终端零售价，就尽可能避免你产品的同质化。早期的农夫山泉矿泉水、前两年的金龙鱼食用油、今年的五谷道场非油炸方便面，可以说都曾遭到很多人的批评，在其行业里引起不小的风波。但这些企业的可取之处是，他们想尽一切办法，走出一个与众不同的路子，在最大限度上避免了产品的同质化。

　　笔者认为，虽然他们的个别做法值得商榷，但这种敢于走差异化道路的思想是值得嘉奖的。如果想维护好你的价格，就得在价值上提供和别人不一样的东西。

　　B、渠道层面要防止恶性窜货。

　　虽然不能绝对的说“窜货不好”，有时候适量的窜货行为有利于产品的销售。但窜货的本质就是销售管理的不到位。而且，对大部分企业而言，适合窜货的地区越来越少，不适合窜货的地区越来越多。所以，防止恶性窜货是维护价格不可忽视的重要措施。到底如何防止？这是另外一个P，渠道管理层面的问题，在此不做重点解释。

　　C、促销层面要防止侵蚀品牌价值。

　　很多企业抱怨，我们的价格怎么就维持不住呢？其实不少根源都在自己。不妨好好检讨我们所采取的促销活动。特价、买赠、加量不加价、返利、经销商铺货奖、年终特别奖等等，都意味着什么呢？其实都是变相的降价行为。你在经销链上已经把这样的促销活动做绝了，你的价格还能维持住吗？

　　所以，企业要组织策划一些促销活动时，多想想如何给产品和品牌增值？如何给消费者带来新的价值？而不是仅仅想如何快速的把货甩出去、如何把这个月的奖金拿到手等。这个问题的解决必须从机制入手。也就是，如果企业有一套能够让员工看得更远的机制，策划人员的心态会得到更正，他们的心态被更正过来，我们的促销活动也就变得更加有效，价格的维护也就变得更加容易一些。

　 原载：《销售与市场》　　

　　包·恩和巴图，资深营销管理专家，中国最具影响力的营销策划100人，畅销书《中国营销50问》的作者，邮箱地址： enhebatu@26.net ，个人博客：http://baoenhebatu.umg.com

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