标准

　　实际上岗位职责就是一种标准。只有设立了这种标准大家才能明确自己的工作内容，营销经理也才能更好的组织业务团队，建立彼此之间的合作和支援管道，也才能有效的与各部门进行沟通，自然这样自己的工作也会顺手很多，除非自己还不能达到营销经理的要求了。

　　标准的设立应该具体化。比如五一促销活动中要推广的新款产品经过整个活动后达到一个什么样的销量，这个销量因该有金额、市场占有率、利润率等等具体的数字，并且附上这些数字的说明，同时还要列出预计的缺口和调整方案；并且说明在每个阶段会达到一个什么样的销量，这些销量包括那些产品和产品组合，每个产品和产品组合的销量和比例是多少，将会如何变化，在何时变化，变化后应做什么样的调整，如何调整，由谁负责完成，何时完成；此次促销应该投入的金额占了销量的百分比是多少，销量会增加多少，投资回报率是多少…..这一系列的工作都应该规定下来，最好可以制成表格加以规范。

　　设立标准时要符合实际情况，要有可实现化。比如一个新市场的开发可能会达到100%的利润率，但如果是一个已到了成熟期末期的产品要经过一两次促销活动达到30%的利润率就有点天方夜谭的味道了，业务员和市场人员也要唉声载道了，营销经理自然成为大家的笑柄和憎恶的对象了。而新产品的操作手册发到手三天内熟记产品的特点和功能，一个星期内让促销员完全了解并能灵活运用，这种标准是可以是可以实现的。这种标准的可实现性用一句话表述就是大家站起来是摸不到的，但是用力跳一下就能够触及的。

　　目标

　　基本上每个工作都会有目标，但往往辛苦的工作结束后却得不到原来想要的结果，这就是目标出现了偏差，这是业务员最没脾气也是营销经理感觉最委屈的地方。

　　往往一个企业会有自己的发展目标，为了达到这个目标企业会通过各种努力，不管做什么工作和事情都是为了实现这个目标；所以，营销经理在实际工作中一定要时刻牢记这一点， 就像自己努力工作就是为了情人节可以送花给女朋友讨好她一样。

　　企业的发展目标是一种战略性的规划，为了实现这个远大的前景，营销经理需要制定出很多个阶段性的规划，每个阶段都有自己的目标，这是战术目标，与战略目标是也应该是保持一致的，因此，它应该是很明确的，而且往往很多的工作标准和时间都是根据这个目标来设置的。举个例子，比如要求业务员在三天内熟记新产品的特点和功能是为了能够对这些同类产品进行区分；也是为了能够在一星期内教会促销员这些东西，让这些新产品在活动时间内能够达到设置的目标；同时能够有效的帮助经销商更好的销售这些新产品从而实现企业在这个阶段设置的目标，而不是为了应付营销经理的考试或者是公司的检查。这样目标明确了，大家的工作才会有方向感，才不会容易出现偏差，出现了问题也容易调整过来走上正路。

　　营销经理在实际工作中随时把握住这三大要点的好处是显而易见的，既可以让自己的思路清晰条理，又可以把握住工作的方向和进度，然后再加以对事件的过程监控和及时地反馈、调整，基本上可以保证一个项目的有效完成，这也是建立执行力的基础。在此基础上加强团队的沟通和有效的指导、培训，一个具有较强执行力的业务单位不难建立。而先决条件是营销经理必须能够对事件的细节了如指掌，并拥有有效解决的方法和途径，同时还要时刻关注细节，这样才不会被表面的现象蒙混了，也只有这样才有机会建立起较强的执行力。

　　一个高高在上，只对事情的大框架感兴趣的营销经理是无法有效地把握工作的，对事情的基本状况都不了解如何能让下属有效的地完成工作呢？只有把事情做细做好，以身作则，同时对工作的状况随时了解并明确按照这三个指标提出要求，下属自然会以此作为榜样，执行力也自然就建立起来了。

　　黄登平，资深市场营销专家。从业务员到大区经理、市场部经理、某外资集团中国零售部经理。多年实战经验，深刻理解中国“营销”含义，擅长营销一体化和体系化运作。MSN邮箱:　 bacchuspierre@12.com

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