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新任大区经理如何实现成熟市场的重新启动？ LN区是S乳业品牌的核心市场之一，市场销售状况良好，是S品牌的王牌市场，历年销售完成率一直排在S品牌的前三甲，年初因区域市场调整，王经理凭借其在二线市场优秀的销售业绩而被安排到LN区域任区域经理，虽然调整到了同事们都梦寐以求的A类市场任大区经理，但是在王经理的脸上却丝毫看不出任何微笑与兴奋，深沉的脸色反而透露出一丝忧虑与几许沉闷。 因为在接到公司任命调任以后，王经理对市场进行了全面走访与初步市场调研，发现LN区域具有如下特点：1、LN区域是S品牌的王牌市场，销量历年一直成上升态势，年终实现不了预期增长就无法向总部“交差”；2、 LN区也并非象大家想象的那么好，因历史原因客户、区域市场人员都形成了“报喜不报忧”的惯例，市场中存在众多隐患无法得到及时的暴露与解决；3、市场处于多区域交界，紧邻国内几大批发市场，市场窜货严重，作为国内知名品牌，产品流量大，客户众多，管理难度大，根治窜货又谈何容易；4、区域市场竞争激烈，LN区域是S品牌主要竞品Y品牌的根据地，同时也是L品牌和G品牌的样板市场，是竞品的必争之地，竞品因单位利润高，市场操作灵活，增长势头迅猛，给S品牌造成严重威胁；5、S品牌在LN区域的市场运做一直延续着保守、求稳的“市场跟进战略”，虽然市场依靠品牌影响力及良好的市场基础，销量程逐年递增趋势，但是品牌增长速度远远赶不上竞品的增长。 经过对以上市场特点的细致分析以及整体市场的SWOT分析，王经理认为有必要对LN区域市场实施重新启动，但是对一个成熟市场进行重新启动，有谈何容易，于是王经理围绕当前市场存在的问题展开了如下市场运做措施： 一、 区域市场重新摸底调研与SWOT分析： 1、 市场基础资料调研： 主要包括：LN区域内各辖区人口、区划、消费水平、区域市场特点、客户市场运营方式、本品历年销售数据对比及竞品的销售状况、区域运做措施； 2、 市场问题自查： 主要包括：当前客户配送能力、市场掌控能力及经营意识，市场的窜货问题，市场费用使用、人员设置及管理问题，市场业务人员的市场运做、客户沟通及管理等方面的问题。 3、分区域进行SWOT市场分析： 目的：了解S品牌在LN区域内各个地区的产品优势、劣势以及机遇与威胁，探索区域市场增长点，寻找提升区域市场销量的措施； 二、对市场实施重新定位，并对区域内市场进行ABC分类： 基于市场实地走访与调研以及对本竞品在LN区域的销售分析，王经理对S品牌在LN区域的市场地位以及各个地区在LN区域的位置进行了重新定位； 1、 S品牌在LN区的市场定位： S品牌是LN区域的一线品牌，但绝对不是LN区域的领导品牌（因为S品牌在LN区域与竞品对比优势地位已经不再存在）。 2、 对LN区辖区内各市场进行分类定位： A类市场：HZ、LY（市场大、辖区人口接近1000万、市场基础好、销售良好、品牌影响力相对竞品优势比较明显的地区）； B类市场：QD 、RZ、JN（3个客户）、（区域客户控制市场较小、辖区人口400万左右、市场基础一般、销售较好、品牌区域影响力不够明显的地区）； C类市场：TA、ZZ（市场潜力巨大、人口辖区600万左右、市场基础薄弱、销量较差、品牌影响力小的地区）。 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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