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格兰仕的拐点 7 上页：第 1 页 市场：反应能力不足 对于格兰仕高层而言，2005年最大的忧虑可能在于格兰仕对市场反应能力的不足。 长期以来，格兰仕一直过分专注于制造领域，过于关注成本，远离市场，导致了企业对市场的快速调整和变化估计不足，反应能力滞后于市场发展，格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟在2006格兰仕微波炉年会上表示。 虽然格兰仕在2005年取得了不凡的战绩，但是韩伟对于格兰仕的整体表现似乎不是太满意，“销售公司的整体运营能力下滑”、“终端掌控能力弱”等等格兰仕在2005年遇到的棘手问题都被韩伟一一提及。 韩伟表示，虽然格兰仕微波炉在去年达到了2000万台的历史性的销量，并夺取了其多年的老对手LG退市遗留下来的绝大部分的市场份额，但是，“格兰仕产品的销售结构极其不合理， 599、699元的特价机严重超标，产品的推陈出新的速度非常慢，销售质量不容乐观。” 在微波炉的销售早已经从“过去整车整车卖的模式过渡过现在的必须单台单台卖的模式”的前提下，格兰仕的传统营销模式也遭到了极大的挑战。 在过去，格兰仕一直信奉的是所谓的“劳动密集型的销售模式”，其主要销售对象各级分销商群体。竞争手法也比较单一，主要是通过“人海战术”和“价格利器”，促使各级分销商压货和回款。 而在流通渠道正在发生巨大变革，连锁渠道日益强盛的今天，格兰仕的这一做法显然行不通。一方面，对经销商营销管理职能的不足，使得格兰仕对客户经营的关注和引导不足，“经销商的获利点更多的来源于厂家政策的支持、赠品等等，而非销售产品的毛利所得”，而这样一来，就迫使厂家必须依靠更高的毛利来支持整个营销运营体系，格兰仕微波炉销售总经理韩平做如此表示。“而这切切是总成本领先战略的格兰仕最不愿意看到的事情”，一业内人士表示。 另一方面，过于关注压货和回款，也造成了经销商对格兰仕的极为不满。 在当日的格兰仕微波炉年会上，格兰仕一核心经销商就直言不讳的指出，格兰仕的销售人员的这一做法，“严重的提升了格兰仕的经营成本和风险”，他说，原来批发商有一台电话就够了，反正电话打一打送送货就完事了。现在环境已经产生变化了，什么成本都增加，最大的增加就是资金利息成本。一方面，终端客户占用了代理商的大量资金，而“工厂办事处又要压代理商”，“代理商好压，我们压客户难压”，导致代理商的资金压力比过去任何时候都要大。 而格兰仕的另一核心经销商也表示，以前其几乎不用欠银行款，然而在越来越恶劣的经营环境下，他于去年也开始了大量的银行借款。 正是在格兰仕的过于粗糙的营销体系之下，2005年格兰仕的客户流失现象比较严重，韩伟显然也看到了格兰仕传统的营销模式的负面影响，“一边是渠道成本高企不下，另一边则是经销商的越来越普遍的不满”。 除了孩子，一切都要变 虽然问题重重，但是格兰仕却是一直都在“痛，并快乐着”，也正如格兰仕一高层所说：“格兰仕并不害怕出现问题，怕的是没没有解决问题的办法。” 在如何看待企业自身的问题，是主动表白并积极解决，还是掖着藏着这一问题上，格兰仕的务实的态度可以说是表露无疑。 而明眼人也可能发现，格兰仕的口号也由之前的“世界品质，全球制造”悄悄改成了“世界领导品牌”，格兰仕由单纯的制造领先转向创造领先，由价格型企业转向价值形企业的雏形已经显露无疑。 格兰仕集团副总裁俞尧昌在接受《当代经理人》采访时表示，“格兰仕今后会依据不同的地区，不同的渠道体系，不同的消费人群，推出各自不同的产品和型号，来满足不同消费者的不同需求。坚决走一条差异化的道路。” 格兰仕集团执行总裁梁昭贤也表示，“我感觉到在每一个时期都必须要选择最合适、最具体的战略。”他还以人穿鞋子为例，提出了一个“三双鞋子”的理论；“等于一个人你有一双脚都是要穿一双鞋，脚在每一个时期都在发生变化，发育期不同必须要更换不同的鞋子，路况发生变化也要穿不同的鞋。”“从格兰仕理解的角度，是三双鞋，一开始我们参与全球化的竞争只能穿草鞋，格兰仕一开始要推进海外市场，只能是根据具体的实际情况，在起步阶段要全心全意做人家的生产车间，我作为一个CEO，清楚定位是国际品牌的生产车间主任，必须要有一个好的心态，一开始我们就是用比较低的成本起家做洋品牌的打工者，必须有一个务实的态度、开放的态度。第一个阶段，我们只能是穿草鞋起步。” “到了第二个阶段，我想要提高一下档次和水平，由于我们有了生产车间这样的基础经验，我们就开始向世界工厂迈进。好了，世界工厂就有条件融入全球产业，学会去研究全球行业的规则，要研究它的标准，要通过规模化、集约化来提升具体的竞争力。所以第二个阶段，我想格兰仕要用一种穿布鞋的心态去定位。” “发展到今天，我想格兰仕要考虑从穿草鞋到布鞋，要提升到真正穿时尚、高质量、高水平的运动鞋，用世界领导品牌去考虑问题，要开始定标准，要创自己的品牌，要真正提升具体的核心技术、核心制造力。” “三双鞋的观点，从另外一个角度去理解，一开始我们要老老实实做一个蓝领，做一个打工者，从基层做起。然后有了经验，有了条件了，我们就从车间走进办公室，在办公室能够提升我们的视野、提升我们的能力、增长我们的知识。然后我们的目标是冲进“董事会”，冲进“董事会”的目的就是开启参与制订各种标准，只有这样我们的参与权、竞争才有了自身的优势。” “不管你是穿草鞋或者是布鞋，又或者是运动鞋，我感觉离不开低成本的扩张，成本领先。无论你品牌再响，如果你的成本没有具体的优势，成本不是在行业水平上都没有竞争力，”梁昭贤表示。 格兰仕副总裁俞尧昌也表示，未来的格兰仕更多的只是在价格上保持一个相对的领先，更多的是给品牌创造出更多的附加价值。微波炉行业的过去所谓的“摧毁行业附加价值”的做法应该不会重现。 为此，格兰仕在技术创新、营销模式等方面都进行了重大的变革。 格兰仕的科技投入，将会保持在每年的销售额的3-5%的比例，这一比例甚至高于格兰仕的每年的销售利润，格兰仕集团副总裁俞尧昌向《当代经理人》表示。与此同时，格兰仕产品的推陈出新的速度也将进一步加快。据记者了解，仅仅在3月28日当天，格兰仕就一口气推出了“蒸汽光波”、“平板光波”、“中国红”等数10款高科技微波炉新品。 “未来格兰仕的营销战略，将向重于经营、重于市场、重于操作方面发展”，“整个渠道策略，要进一步细分市场，调整现有渠道操作模式，进一步顺应渠道扁平化的趋势和微利市场环境的需求，做到真正意义上在中国家电业的深度分销。”格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟在2006格兰仕微波炉市场年会上表示。 种种迹象表明，2006年的格兰仕将会面临一次前所未有的大变革。为了表明变革的决心，非常崇尚韩国三星模式的格兰仕执行总裁梁昭贤甚至还修改了三星集团会长李健熙的轰动一时的名言：“除了老婆孩子，一切都要变”，梁昭贤认为：“在格兰仕，除了孩子，一切都要变。”梁昭贤认为：对妻子我们有太多复杂的感情，如果妻子变得太优秀，我们会患得患失。孩子就不同了，中国人最爱的是孩子，对孩子全身心付出，就希望他好。办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。格兰仕所面临的环境正在发生急剧的变化，我们不能做被温火‘煮熟的青蛙’，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。对格兰仕来说，只有两样不变——做百年企业的目标不变，“苦行僧”企业文化不变。 梁昭贤表示：“格兰仕不仅要做500强企业，更要做500年企业”，而这一切，都必须以不断的变革为前提。 原载：《当代经理人》 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： huangjunfa@sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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