其次，狠下心来提升商品进场后的销量，也即提高购买点管理的能力。对于商超来说，卖场促销、卖场陈列、缺货管理、生动化组织等各方面都在考验业务人员的操作能力。做商超和做渠道是不一样的，渠道可以靠经销商的推力来做市场，在商超中，直接关系着销量的核心要素却是商品的终端表现。我们说，做商超，是要去抢资源的。这个资源，可以理解为回款，可以理解为陈列。业务人员拜访商超一定要勤快，第一要抢在对手前面，第二要讲究眼疾手快。商超的陈列位置、状态直接影响着消费者的购买，比如一名业务人员，在拜访商超时，理货是其最主要任务之一，将竞品的陈列理到旁侧，将自己的货品陈列到最显眼位置，只是手一拨拉的事情。而竞品业务人员同样如此。长期下来，哪名业务人员拜访频次高，工作态度认真，责任心较强，专业上较为细致，比如打堆头、挂海报总能找到最引人注目的位置，对销量有着重要意义。在消费者购买处于非理性的状态下，商超的排面由于直接面对着消费者，基本只要看到的次数多，拿取的次数就多，所以，排面位置显眼，方便消费者拿取的话，销量总是随消费者放入购物车中的货品水涨船高的。

　　与此相应的，商超也要生存，如果单个商品终端表现差，排面也就差，销量随之下滑，给供方的回款就会减少或放缓。在国内的商业环境下，销量往往是和服务质量成正比的，销量转少，原来享受贵宾VIP待遇，现在只能享受普通服务了，导购、促销不再优先安排，反而先让别的品牌“排排队，吃果果”，服务不再提供“绿色通道”，反而要随在其他品牌的后边，这样离上黑名单也就为时不远了。所以，只有提升销量，抓住这一连接供需双方的纽带，才能谈得上良好的客情，回款——这一对业务人员考核最为关键的指标才能尽早落到实处。

　　第三、做好商超“关系学”

　　虽然逃离了“黑名单”，但痛定思痛，做商超这样的大卖场，很大程度上也就是做人。前期与超市卖场的客情沟通是否到位？是否有专业的拜访机制？是否对业务人员有拜访频率及拜访效果的指标考核？在与商超的谈判当中，是否对各种谈判技巧烂熟于胸？是否深入了解过谈判对象的个人情况，包括他的个人背景、爱好、工作任务、目前其上司和同事对他的评价等等？有时候，一个很不起眼的内部消息，都会影响整个谈判的进程，进而影响客情关系。

　　所以，做好商超“关系学”，对于产品销售、费用结算、服务各方面都大有裨益。那么，如何将客情关系维护到位呢？这就要求在增加有效访问的次数、改善“人际关系”的同时，确定商超中的关键人物，并相应制定对策。比如下面几个问题是要确定的：客户单位中谁可帮助己方做到No.1？谁是需求决策中的关键人物？谁是最大的障碍？有哪些有效的对策？

　　比如，对于商超中的操盘手或老总的妻子，分析其特征为：有强烈的支配欲、附庸高雅、对商超其他人物的潜在影响，那么对其的态度要保持四个不：不要与其谈理论，不要忽视其地位，不要有非礼貌用语，不要小家子气；在交谈中，就要持重、开朗以对，要多予以赞扬，注重礼节，必要时带一些小礼物。对于商超中的老总助理或秘书，分析其特征为：依领导人脸色行事、不拥有实权，话语谨慎、保守，那么对其的态度要保持三个不：不要说领导人坏话，不要知无不言、言无不尽，不要轻视其地位；在交谈中，就要多讲事实、多引领导人讲话。对于商超中的主管，分析其特征为：负责日常管理事务、具有实际上的控制力、倾向稳重与消极，那么对其的态度要保持两个不：不要过分赞扬主要领导人、不要急功近利，急于求成；在交谈中，就要多加倾听，不时赞美与肯定，予以理解，多接触……

　　要远离商超的“黑名单”，以上的三点中，梳理合作关系，侧重的是策略方向性的努力；提升销量、带动回款，侧重的是从己方操作上夯实自身的利基；做好商超“关系学”，侧重的是客情关系的维护、巩固。三方面要素不可或缺，如此，才能在商超进场后做到游刃有余，不被“黑名单”所困扰。

　　李国华，和君深度营销管理咨询团队咨询师，硕士。营销业内多家主流媒体和专业营销管理网站特约撰稿人和专栏作家，具有媒体、省直机关、著名家电企业一线市场营销实战以及总公司管理等丰富从业经历。同时是财经作家，著有《科龙变局》，是一部本土标杆企业全景式案例研究著作。联系方式： guohuabird@yea.net

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

如何从超市下架“黑名单”中起死回生 （2006-04-27, 《中国酒业》2006年第一期，作者：闫治民） 如何远离商超清场？－－卖场过招系列之十三 （2004-08-10, 《糖烟酒周刊》，作者：赵建英）