3.计算真实销量

　　可以通过老薛原来的进货量和现在的库存，计算出他的准确出货量，看是否符合5送1的政策，进而对他是否垫支了4万元的促销费用做到心中有数。

　　假设老薛进了1.2万箱货24万元的话，采用5送1的方式全部销完，应当是销了1万箱、20万元的货，并送出4万元的货。如果汪军把老薛所有的销售单据加起来没有1万箱，那老薛报的4万元就有水分。因此，正确计算经销商的销货量，也可判断出他提供情况的真伪。

　　 4.上报公司

　　在以上工作落实后，汪军可以让老薛提供一份前期市场销售执行情况的完整报告，所有涉及5送1政策的人员都需要签字，并说明详细情况。这份报告的内容要包括前任经理承诺的时间、事由、依据，以及政策执行的效果和现在的市场情况。然后，将这份报告提交总部，作为对此次事件的解释说明，给总部提供一个决策的依据。

　　 5.打一个合理的折扣

　　由于只有口头承诺，没有文本记录，这在销售执行中是不规范的操作，经销商和公司双方都有责任，都要打板子，所以可以把老薛垫付的这4万元打个双方都能接受的折扣。为了避免老薛对打折有情绪，汪军可以把责任推到总部身上，对老薛讲这个折扣是公司给他的警告，这种先斩后奏的做法以后是不容许的。

　　6.用产品补偿

　　对发生的费用查实后，汪军可以尽量不用现金的形式支付给老薛，而是用产品来抵偿。这时，可以要求经销商继续打款进货，而费用以产品的形式给以分批报销。比如，每进一次货公司补1万元产品，这样，费用报销完就要进四次货，同时还可以设定每次进货的最低箱数，给经销商施压，促使他提高销量，不然的话也将拿不到补偿。

　　前车之鉴，后事之师

　　对汪军遇到的问题，我们除了积极寻找解决的办法之外，还要对此引以为戒，及早防范。防止类似问题出现，需要做好以下几点：

　　1.重视文本依据

　　在区域市场操作中，公司的各项促销活动，都应当有文字记录，这样可以避免日后的扯皮，老话说“先小人后君子”就是这个道理。在销售执行中如遇到临时突发的情况，事后应尽快补齐手续，这样才能防患于未然。

　　2.预防业务人员擅自离职

　　很多时候，业务员为了拿到高提成和奖金，胡乱承诺客户、压库或短期冲量，这不但会损害公司形象，更会给以后的市场带来较大负面影响。区域经理在对下属业务员进行考核时，应根据市场一段时间内的产品消化量，来决定业务员的绩效和其奖金的发放，而不要看他负责市场的短期进货量。同时在业务员入职时，就要制定防止其擅自离职或恶性销售的措施，比如离职时，其部分奖金只有在顺利完成工作交接一段时间后才能兑现。

　　3.费用及时报销

　　对于区域经销商垫付的促销款，一般来说数额不宜过大，尽可能小额垫付，快速报销。这样便于公司同区域市场及时沟通，随时了解市场动态。如果迟报的话，会越积越多，越多越乱，时间长数目大必定会产生很多漏洞。

　　4.组合人员，多单据销售

　　对于区域市场，可以采取组合式操作，就是公司业务员和经销商业务员配对、组合，相互交叉，这样对双方皆有利。因为双方业务人员做市场的角度不同，各自出发点也不同，并各有优点，双方可取长补短，既相互配合又相互制约。虽然多单据销售的前期工作是复杂的，但是可减少以后的销售问题，因为它细化了销售执行的过程，使销售过程更加明晰，从而减少区域市场操作的漏洞。

　　原载:《销售与市场》

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：，电子邮件：[email][/email]

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

区域“接力棒”，咋接才顺手？ （2006-08-07, 中国营销传播网，作者：郭旭） 新官“功课”：如何摆脱前任阴影？ （2006-05-19, 《中外管理》2006年第五期）