二、其次细分经销商的类型：经销商是我们厂家“分公司”，是我们公司的“下属单位”，是我们驻外业务人员个人成长的“助推器”，是与我们有着密切关系的“利益共同体”。但是我们也要擦亮眼睛看问题。

　　1、黄牛型：A、吃草型：与厂家合作了很多年，每年总想着厂家能给予最大的支持，能够增人增车，能够多给费用来做好市场。B、耕地型：此类经销商一般为专营客户，或企业尚处于成长期，企业员工需要一个榜样来支撑，那么本人亲自上阵，亲力亲为把业务，财务一把揽。以此来把业务网络做好，把产品价格与陈列做好。实实在在的做好市场基础。

　　分析：黄牛型经销商的两种型态都是为市场的发展，产品的发展做努力，对企业，对产品的忠诚度相对较高。

　　2、主人型：A、“我的地盘我作主”把区域经销权当作是自己的封地，放开厂家自己想怎么操作自己就怎操作，根本不把厂家驻外人员看在眼里。“常言我自己来做，你放心”。B、“家庭和睦”把产品当作自己的“孩子一样来培养”，把厂家驻外人员当作亲友来对待。

　　分析：A型经销商目前在市场上还大有人在，一般地方势力较大，对知识较渴求。B型经销商往往能够看到远处，试想一个把产品当作孩子来培养的客户，怎么可能做不好产品呢？。

　　3、生意型：A、“曾经受过意外伤害”此类经销商往往是从批发商转变过来的，而且操作品牌时间较长，曾经受过厂家在一些不可抗力方面的伤害，赔了夫人又折兵，所以对于产品的品牌发展与厂家人员的交流有很强的警惕性，只限业务往来。有奶便是娘，只要生意有钱赚，只认生意不认人。B、“我的地盘你做主”此类经销商往往经营多个品牌，每天忙与接待厂家人员或处理与地方各部门的关系。对生意不管不问，任其发展，或交与各厂家人员来操作，而且要保证其有极高的利润点，否则宁愿不做市场。无利可图立码转行。

　　分析：如果有波士顿矩整法来分析的话，此类客户则要步考虑，要适时削弱或退而求其次之吧。

　　三、综合以上资料，再采用针对性极强SOWT分析法，来进行分析辖区市场的业务与经销商的状态，做出务实的评价，做出有侧重的投入。

　　1、各种类型业务人员的优劣势分析：以上三类业务人员，如果我们按照产品的分类方式来划分的话，那么，奶牛型业务员显然是支撑企业持续发展的不竭动力，他们要的是企业对其公正，公平的待遇即可；知识型业务人员是企业创新的源泉，企业要长久发展，要超越，要进步，要淘汰，都必定要有一些知识型人才来支撑，但这类人要多培训指导，尽快使脱离书生气；而关系型业务人员，要合理利用，如果开拓市场，选择新的经销商，那么此类型人，应该非常合适的，但要加强对理论知识的培训，因为我们处在一个唯“知”论的时代。那么居庙堂之上的人力资源部是否为你的驻外员工划分过类型，并做出切实可行的KPI系统呢？

　　2、对经销商的优劣势分析：通过分析，我认为作为厂家的驻外业务人员要把有限的精力，划分出重点来操作，引用舍得，有舍才有得道理！把80%的精力重点放在发展与培养主人型与黄牛型经销商身上，对于生意型应该保持即可。以保证产品在该区域的可持续发展。

　　四、准确把握人力资源，确保好钢用在刀刃上，通过以上分析，笔者认为合理的工作关系是保持厂商关系的最佳选择。通过以上分析我们可以看出，关系型业务员只能在一个市场上工作一年，因以一年以后他有可能与商家成了哥们，这时候就有可能会损害厂家的利益了。知识型业务员一般在一个市场工作两年为佳（两年时间可以干出成绩，出了成绩则飘然，这个人才容易流失）。业务型则可以多干几年。而面对不同的类型的商家则可以采取类型不同的业务人员来操作，不妨采用连连看，因为黄牛型商家与主人型商家，注重市场基础，而生意型商家的业务人员则注重资源的抢夺（经销品牌多，需要对资源进行合理配置）。　　

　　当然保持合理的工作关系还有更多、更好的选择方式，希望此文能够起到抛砖引玉的作用。让更多有志于营销事业的区域经理人或人力资源专家，对此论点作以深入的剖析，以寻求更加适合区域合作的厂商关系，实现双方共赢的利好。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13675668811，电子邮件： weimiaoweixiao8111@yaho.com.cn

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