二、 营销变革要素和切入点：

　　（一）、近期营销策略定位：

　　1、 策略描述：近期以掌控二、三类终端为根本目标，调整普药的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略，整合产品和营销网络资源，调整组织架构和组织功能。

　　2、 策略依据：

　　⑴、企业内部：

　　·公司现有产品线丰满，有巨大的市场空间。但现时产品力不足以形成通路的自然推力，必须依靠自己去推；

　　·公司也不可能走中小药厂的路子，完全依赖通路分销，这样做一是做不细，二是公司苦心经营的营销网络会随之风散；

　　·处方、OTC二支营销队伍具备二、三终端开发的经验和技能，完全能够胜任战略要求，两支队伍的资源仍有巨大的空间可以开发；

　　·对商业和二、三类终端的价值需求叛定初步成型，并已找到相应的战术手段；

　　⑵、企业外部：

　　·二、三终端的市场份额巨大，特别是第三终端，随着国家医改的不断的深入，其市场份额仍有大幅上升空间

　　·通过近两年的渠道推广，二、三类终端对公司产品的认知度和接受度有良好的基础；

　　·二、三类终端的药品消费习惯与公司现有产品群吻合，还是以普药为主；

　　·受普药利润率的影响，市场暂时还没有大兵团推进二、三类终端的竞争对手，市场机会大，成功机会大；　　

　　（二）、策略要素简述：

　　1、产品策略：

　　·以二、三类终端各成员的差异化需求为第一标准开发新品种，完善现有产品线。

　　·末来新上市品种会先确定目标终端，再根据目标终端的需求确定营销手段和相应的价格策略；

　　2、渠道策略：

　　·以满足二、三类终端的配送为首要条件选择商业合作，以区域纯销商业为主要选择对象；

　　·根据二、三类终端的分布确定一、二级客户布局；

　　·强化渠道管理手段，提高渠道掌控能力；

　　3、 价格策略：

　　·按二、三类终端的差异化营销手段重新设计产品价格；

　　·末来所有新入市产品的价格定位，要以该品种的主攻终端类型和相应营销手段为第一参考标准；　

　　4、 促销策略：

　　·重新盘整和认真规划广告产品传播策略；

　　·改变普药促销费用结构，除保持相对固定的媒体费用以外，促销费用由渠道激励费用为主改为以二、三类终端促销费用为主；

　　·维护商业统一供货价和终端统一零售价；

　　·其他阶段性促销活动；

　　·重点二类终端派驻促销员；

　　·重点三类终端差异化促销；

　　5、 组织架构调整和功能定位：

　　·根据掌控二、三类终端的要求，大量增设终端开发人员，逐步缩减商务人员并最终建立一支相对独立的商务队伍。

　　·细划营销管理组织，划小经营单位，增设营销办事处和大区；

　　·整合处方和OTC营销管理队伍，以利产品和客户资源共享，知识技能共融；

　　·彻底改变营销组织职能，将基层营销组织由管理型变为经营型，转变营销费用取得和使用观念，最终将基层营销组织培养成独立核算、自主经营、真正与公司“上下同欲”的经营主体；　　

　　（三）、策略的关键要素和切入点：

　　一个策略能否成功除了设计科学以外，还必须要有强有力的执行力做保证。理由很简单，如果认真审视我们自己和我们的对手，其实我们的优势并不明显，这套策略能否成功，关键就在于我们对市场的控制能力，而这种能力必须以执行力为支撑。

　　在所有参赛者都没有明显优势的时候（产品、营销模式和渠道的同质化），谁能够在某一方面表现突出谁就能胜出。这就是“比较竞争优势”，那么，我们有什么“比较竞争优势”？只能是对市场的掌控能力！

　　对市场的控制能力体现在哪？对内，表现为各级员工执行各项营销策略的能力，对外，就表现为对渠道的控制能力！

　　这二年来，因为我们对市场的掌控力不足（内部员工、外部经销商），导致整个市场价格混乱，二、三类终端求利愿望无法满足。因此，新营销策略必须以掌控市场为切入点，以市场价格维护为关键手段，重树通路特别是二、三类终端的信心！　

　　以上就是我对公司这次营销系统变革的认识，我以为，到目前为止我们还仅仅停留在“决定做对的事情”这一步，但对的事情要做好并不容易，还需要全体参与者的努力，很多时候，“把对的事情做好”比“决定做对的事情”更难！“决定做对的事情”是策略定位，正确的策略定位虽难，但想清楚了制定起来又很简单。而“把对的事情做好”是策略执行，这比定位更难！红军北上陕甘宁开辟根据地是策略定位，想清楚了开个会就解决，难的是爬雪山、过草地的二万五千里长征！

　　那么，如何才能“把对的事情做好”？时间有限，换个时间再跟大家交流。

　　李志华，现任汇仁市场部总监，电子邮件： li_zhihua@huire.cn ，电话：021-50272836。欢迎同行们交流。

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