3、生硬套用一二级市场的营销模式，不顾三四级市场的独特性。三四级市场有其独特性，在市场发育程度、消费者心理、行为、渠道结构、终端布局等方面与一二级市场差别非常大。因此，在一二级市场成功的经验在三四级市场未必能够适用。这就像美国的先进经验难以在中国现阶段适用一样。然而，很多企业在一二级市场获得了巨大的成功，具有较高的品牌知名度，多年的摸爬滚打也练就了一套把式，非常顶用。于是，这些企业认为，完全可以将这些“实操的”、“先进的”的操作模式复制到三四级市场推广、使用。然而，令这些企业大惑不解的是，这些成熟的操作模式来到三四级市场突然都集体失灵、水土不服，根本就发挥不了作用。面对三四级市场，这些先进的理念、模式、方法显得是如此的脆弱与不切实际，让企业处处碰壁。

　　对任何企业来说，三四级市场开发是又一场“圈地运动”。而对企业来说，三四级市场是战略性市场，是实现企业持续成长的另一个空间、实现企业战略转移的极好机会。因此，企业更多的要从战略高度上思考三四级市场的开发问题，思考如何进行战略定位，如何谋求持续的竞争优势，而不能以短视的眼光争一时长短、得失，或随波逐流，盲目参与。所以，对想在三四级市场构筑竞争优势的企业而言，首先要弄清楚战略问题，然后才能制定策略以及提炼操作模式。一般来说，企业要明确以下三点：

　　1、自身的定位。对企业来说，首先要明白自己是谁，自己在哪里。这是任何战略制定的起点，也是三四级市场开发的起点。任何企业都有其独特的性格、文化，也处在特定的发展阶段，在行业内拥有特定的地位，有独特的优势，也有不可避免的劣势。弄清楚这些，就能明确企业的特性以及现状。而任何企业都必须要根据自身的条件、定位来设计战略目标。对开发三四级市场来说，一个创业期的民营企业与一个成熟期的跨国公司显然不可同日而语，同样的道理，雄踞全球风扇领导者的“美的”风扇与行业二三线品牌“远东”风扇的战略也肯定是大相径庭。自身的特性与所处的现状，有助于企业选择恰当的战略目标以及操作模式，以正确的方式开发三四级市场。例如，欧莱雅作为跨国品牌，其品牌力、产品力很强，且作为世界级品牌，拥有超强实力。但其劣势在于对三四级市场的渠道掌控力差，缺乏相应的网络与经验。因此，在开发三四级市场时，欧莱雅采取了并购小护士，借助其网络打进三四级市场的策略，取得了很大成功。

　　2、面临的格局。对企业来说，了解自己能去哪里也至关重要。也就是说，要了解当前市场特征是什么，存在哪些机会，如何才能把握这些机会。这就需要企业对外部环境进行分析，了解三四级市场的现状、市场容量、竞争对手、消费者现状等，并根据分析结果对三四级市场进行分类，并总结、提炼出每类市场的特点以及在这些市场取得成功的关键要素。对企业来说，摸清楚每类市场的特性，有助于“有的放矢”的制定市场的进入战略、策略以及安排具体的计划。例如，对广东珠三角的三四级市场来说，经济发展水平高、物流发达，其市场发展程度、消费能力已经接近一二级市场。因此，对任何进入珠三角三四级市场的企业来说，就要针对这些特征，重点做好两方面的工作；其一是重新梳理渠道，以立体互补渠道覆盖市场；其二是合理划分区域，维护市场的价格稳定，保障渠道利益。

　　3、战略定位与目标选择。也就是明确我们将去哪里，达到什么状态、实现什么目标。任何企业在完成了对自身以及整个格局的分析与定位后，也就是在“知己知彼”之后，就要确定战略目标。到底在三四级市场上达到什么目标？例如，打击、牵制竞争对手、获取利润、巩固一二级市场、拓展新的战略空间等目的。而明确以后要向哪里去，则能够让企业根据目标以及现在的资源情况重新调整其组织结构、人员配置，从而建立适合三四级市场开发的组织架构与政策体系，从而使企业在战略牵引下调整资源配置、协调组织努力，完成战略目标。例如，科龙希望在三四级市场开辟新的成长空间，掌控三四级冰箱市场，并以此作为战略基地，打击一二级市场的竞争对手。基于这样的战略目标，科龙专门推出了针对三四级市场的“康拜恩”冰箱，并专门配备了精干的推广、销售人员进行市场的开发与维护，并与容声、科龙的渠道实行分渠道运作，从组织、资源上进行了强有力的保障，使得“康拜恩”迅速成长，使科龙顺利成为冰箱霸主。

　　对三四级市场开发来说，没有后来者，只有盲目缺失者。我们相信，战略决定成败，只有从战略上统筹三四级市场开发，才能获得在三四级市场获得持续的竞争优势。

　　原载：《销售与管理》

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