案例分析：

　　由本案例“渠道冲突：更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤，厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的江山拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。

　　本案例“渠道冲突：更换省总代”的起因来自于原W 省总代理又代理了一个新的品牌，与总代理的身份有背，可能也违反了双方的某些约定。厂家的大区经理收回信用撤了其的总代理权，同时引进和扶持新的W 省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站的住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果是能像1+1=2 那样有逻辑和正确的答案供我们参考，我们销售经理们都可以回家了。　　

　　其实在商言商双方应更多考虑的是利益，在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性的评估彼此双方的实力，最大限度的争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作；而不是以一个看似维护企业权益的合理理由作简单化处理，更不能意气用事。

　　通俗地讲：厂家和商家就像牌桌上的对手，你想赢你得看看手中有几张王牌，同时也估计一下对手有些什么牌。　　

　　王牌一 渠道资源: 若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限（如：地区很偏远鞭长末及；当地没有销售队伍等）更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原W省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原W总代手里，新总代毕竟初来乍道，人生地不熟。

　　王牌二 物流资源：若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输时，经销商若有中转仓库同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。　　

　　王牌三 资金资源:经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货然后赊货给二级商,分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W总代手里。　　

　　王牌四 强势品牌知名度大，厂家的发言权就愈大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。本案例中似乎原总代是个运作品牌的高手，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以。。。　　

　　王牌五 经销商下线客的规模和特征：大客户为主，还是零售小客户为主。如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60-70%的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与一百个小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是所有厂家所不能承受的。分析一下王牌在谁的手里？　　

　　王牌六 经销商的口碑：个人在行业内领导者的威望。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌，另外经销商人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原W总代老板观念新思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样王牌还是在原W总代手里。　　

　　综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用撤掉总代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总代理接其它竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家中如果先退一步，然后再做大做强或作为交换条件同时扶持两家代理商或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。　　

　　作者陆和平是工业品和建材行业渠道管理专家和培训专家，同时对大客户销售和以技术解决方案进行项目销售有独到的见解和深入的研究。职业经理人多家500强跨国公司职业实践，历任区域经理、大区经理和全国销售经理和培训总监等职，累积了超过十年的工业品和建材行业实战营销管理和培训经验。现为上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。网络实名搜索“陆和平”，您将了解更多信息。联络电子邮件：MSN: lu_heping@hotmai.com 或 luheping@soh.com

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