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绩效考核为什么带不来理想绩效 广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。由于该企业在本国是该行业的绝对领导品牌，因此他们形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的习惯思维。在中国市场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。由于没有意识到到该品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，该领域的产品在中国市场还很不成熟，因此经过两年的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，公司的财务情况令高层很不满意。 为了尽快扭转局面，该公司决定让一直负责营业的外方副总转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总。经过一段严格的筛选，他们最后聘请了一位叫许非的人。 许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司的以往经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过几番反复修改，最终获得了董事会的批准。 许非认为公司原有的公司营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应自己规范化、专业化的营销模式需要，因此他对认为不合格的销售经理和上海营业所的所长进行了辞退处理，而只是留下了一些基层的营销人员；同时他感觉原来公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。 在上任后不久根据组织结构目标，他在原有上海营业所基础上，又开辟了广州、北京两个营业所。其中北京、广州两个营业所所长由他的过去老部下担任，上海所长由原来的一位营业担当来充任。同时随着市场工作需要，又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的昔日部下。 为了凝聚优秀的人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核！ 许非具有跨国公司、民营企业等各类公司的工作经历，精通中国特色的潜规则，当他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则，即“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。 在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成：中高层员工收入=底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即采用年薪制；中低层员工收入=底薪+福利+月度绩效工资+销售提成。 其月度绩效考评的考核指标分为四大项，即财务、客户、执行、学习，并在每个项目下设定细化项目；其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。而其他各项为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点、其权重不同。 如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资，如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。如果员工拿到平均绩效工资后，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但是与正规外企相比差距明显。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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