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华为基本法的嬗变与重构 7 上页：第 1 页 持续发展亟待解决的几个关键问题 当内外的经营环境发生变化、十年前所依赖的经营假设失去现实性以后，华为需要重构经营假设系统，以解决华为在未来发展中可能面临的隐含问题。 第一，高层管理团队领导力建设与干部培养问题 首先，虽然任正非想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，并为此而组建了EMT团队，EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。但实践的结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。因为完全是由华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，可能他们从来没有想过要质疑任总的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍然任重而道远。 其次，即使任正非完全淡出了华为权力核心，现有EMT团队的领导力建设也是一个难以逾越的障碍。华为现在的EMT团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质(自律、廉洁、正直、无私、自我批判等)及领导能力(战略与突破性思维、客户洞察力、领导影响力、敢于承担风险与责任)很难达到任正非的境界，更谈不上全球领导力了。同时现有的EMT团队的知识结构、年龄结构和能力量级决定了难以产生出未来的领军人物。 第三，尽管华为好干部的标准假设已经由过去的业绩与品德二维走向三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序：业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决必要条件，品德是排斥的条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拔的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。但是长期以来形成的绩效文化惯性强调个人短期绩效，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。同时，“上甘岭”式的干部培养、“火线提拔干部”等做法在全球化拓展过程中试错成本和时间机会成本太大，所以选对人往往比培养人在今天显得更为重要。 第二，华为人力资源的系统变革与人均效益的问题 在参与全球化的人才竞争过程中，企业人才之间的竞争在于机制与制度的竞争，而机制与制度的背后是人力资源系统整合能力的竞争。华为的人力资源管理要从革命式、运动式的点的创新走向系统创新，不断优化与创新人力资源管理机制与制度，以提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立华为在全球的人才竞争优势。 在全球化竞争中，价格仍然是华为的杀手锏。但价格战的基础必须发生变化，不再是基于竞争，拼血本，而是要基于总成本降低，而总成本降低的关键除了技术创新与管理提升外，核心是人均效益的提高。华为前几年作过一个测算，1990年代末，华为与爱立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前两年这个差距缩小为1：3.5。我们可以看到，这么多年华为的人均效率虽然有所提高，但是与国际标竿企业的差异仍然比较大。要提高人均效益，华为首先要从粗放式的人海战术到精细化、精益化管理。其次，要从单一追求市场规模转向企业对有效市场的占有，强调有质量的市场份额。第三，客户价值是企业全部活动的起点和终点，企业的一切活动都要围绕为客户创造价值展开，任何不创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、缩减。第四，要致力于员工的能力建设与职业化，要提高人力资源的投入效率。第五，华为组织上最大的问题就在于结构复杂、层序多、干部多、管理职务过度膨胀，内部交易成本高。作为一个全球化的大企业，如何继续保持小企业的活力是华为面临的又一挑战。 第三，文化重塑与落地问题 华为新提出的使命、愿景和核心价值观虽然令人耳目一新，但与华为长期以来所积淀的文化表达方式差异太大，缺乏历史的传承性，隐含着历史断裂的风险。同时，新的文化价值主张缺乏类似《华为基本法》的传递系统，缺乏人力资源机制与制度的配套驱动，难以落地。 从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟国际员工价值观的矛盾冲突，派驻到国外的员工长期在外，对他们的文化牵引与道德底线的约束也面临着诸多挑战。 由于一直秉承业绩导向，干部主要由内部培养与产生，所以在某种程度上华为的文化是封闭的，这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用，要么难以生存。这也是任正非倍感头疼的问题：“如果不能将‘空降部队’消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化‘空降部队’的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。” 第四、任正非个人的自我批判精神能否升华为组织的自我批判精神 华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断跨越成功的陷阱，保持决策的正确性，并避免个人决策可能给组织带来的决策风险。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场”，“没有自我批判，克服中国人的不良习性，我们怎么可以把产品造到国际水平，甚至超过同行”，“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，一是核心价值观能否让我们的干部接收，二是能否自我批判。”随着华为公司日益做大，华为人给外界的印象是自我感觉太良好，华为人的危机意识和自我批判精神仅体现在任正非个人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。 同时，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。 【华为公司大事记】 1987年 9月，华为以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本21000元，员工14人。任正非等6人均分公司股权。 1988年 华为公司正式营业，经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机。 1990年 华为开始研制程控小型交换机。 1991年 华为员工增加到二十多人。11月，由于回款缓慢甚至出现问题，公司的现金流开如紧张。为贷款方便，华为申请变更为集体企业。次年6月获准。 1992年 华为销售额突破1亿元，员工超过100名，开始自已投资研制2000门的C&C08交换机。 1993年 华为销售额为4.1亿元人民币。这一年，在美国硅谷建立芯片研究所，并推出2000门的C&C08交换机。9月，万门交换机研制成功。 1994年 华为销售额为8亿元。11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上获得极大成功。年底，筹建北京研究所。 1995年 华为的注册资本增至7005万，员工八百多人，100%持股。华为开始从农村市场向城市市场转型、当年销售额15亿元。 1996年 华为销售额达到26亿元。年初，任正非提出起草《华为基本法》，3月开始付诸行动。 2月，市场部干部集体辞职，由此启动华为第一次人事制度改革。 1997年 华为销售额攀升至41亿元，员工5600人。进行员工持股制度改革，完成第一次增资。 1998年 华为销售额为89亿元，员工人数8000人。 3月，正式出台《华为基本法》。 华为开始斥资5亿元聘请外国的管理咨询公司全面改造华为流程系统，请IBM做IPD(集成产品开发)顾问。 1999年 华为销售额为120亿元，员工人数15000人。 华为开始了海外业务的拓展，在美国的通讯走廊达拉斯开设一个研究所，专门针对美国市场开发产品。 2000年 华为销售额为220亿元，员工人数达到16000人。 年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办北京港湾公司。 2001年 华为销售额达到225亿元，海外销售超过3亿美元。 9月，华为接受财务顾问的建议，以股利8.8亿元实行增资，将华为新技术有限公司工会手中11.85%的股权并入华为技术工会名下。 2002年 销售额达到221亿元。 华为公司与WCDMA专利拥有者爱立信、诺基亚达成交叉许可协议，并与其他厂商进行专利谈判。 2003年 华为销售额达到317亿人民币，员工22000人。 1月，思科公司正式起诉中国华为公司及华为的美国分公司，要求华为停止侵犯思科知识产权。 2004年 7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布持续一年半之久的“侵犯思科知识产权”官司彻底结束。 华为公司销售额达到462亿人民币，其中海外市场达到22.8亿美元。 2005年 华为公司销售额达到453亿人民币，其中海外市场达到32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。 (作者系中国人民大学教授 华夏基石管理咨询集团董事长) 本文原载《销售与管理》杂志2006年第7期 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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