看一下目前经销商的一些摆脱控制的流行做法：

　　1） 有的经销商买断产品，搞OEM贴牌生产，目的就是不让最赚钱的产品受厂商的控制。

　　但这能不能保证市场启动，能不能保证贴牌产品有足够的生存时间？

　　如果不能回答这些问题，经销商并没有在渠道中赢得自己独立的位置。

　　这就是大部分的买断产品的寿命一般不超过3年的理由。

　　2） 有的经销商买店，用合同控制终端，用这种紧密的方式来直接面对消费者，例如买断酒店的进场费，而且这种手段也面临激烈的竞争。更有不少经销商在竞争的同时，用当地消费者认可的“名牌”来绕开进店费。

　　用这种方式扩展，很容易遭遇规模瓶颈和资金瓶颈。

　　3） 有的经销商搞整合，共同控制某区域市场60%以上的终端，那是为了增加规模性，达到规模化的终端垄断。

　　这是明显的寡头式的反控盘，这能够实现降低销售成本的目标。但必须搞好各经销商成员的利益分配，责任划分，而这是一项很困难的工作。　　

　　除了这些常见的做法，反控盘就只有这些吗？

　　当然不止这些！！！

　　以覆盖和服务大量零散终端的物流反控盘，通过掌握终端库存信息而实施的的流通链压库反控盘，以整合促销资源的服务反控盘，客源拉动型的终端反控盘，聚集消费群的终端反控盘……

　　控制与反控制，究竟谁说了算，最终看谁的实力强。

　　经销商如果没有资源，拿什么“要挟”厂商和终端。

　　那什么才是资源？是你有多少人，多少辆车？……

　　这样的思维反映的还是经销商“卖产品”的经营思路。在这样的思路下，经销商争夺控制权的唯一手段还是比实力，比谁“财大气粗”。

　　对于一个区域的销售资源的整合者，抱有“卖产品”的思路，是危险的。因为此时的经销商很难在其企业内部实现“使命感”，降价等直接营销手段和提成等物质奖励成为了其经营上最常见的工具。

　　此时，其经营的产品的寿命有希望超过3年吗？

　　此时，其内部员工的是否真的有足够的工作热情吗？

　　因此，从“卖产品”思路转向“卖市场”思路，是经销商发展的重要挑战。

　　“卖市场”要求经销商掌握本地消费者的特性，而“卖产品”不需要。

　　“卖市场”要求经销商整合渠道的资源，而“卖产品”不需要。

　　“卖市场”要求经销商来规划各渠道成员的利润分配，而“卖产品”不需要。

　　“卖市场”要求经销商来设计市场启动的节奏，而“卖产品”不需要。

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　　正是因为“卖市场”的种种特性，决定了以此出发的经销商能够在企业面前获得更好的产品、更好的政策、更好的服务。

　　正是因为“卖市场”的种种特性，决定了经销商能够进行横向的联合与整合，迅速扩张实力。

　　正是因为“卖市场”的种种特性，终端不在成为经销商对立的一面，而是成为经销商要价的筹码之一。

　　控制不是要你压人一头，而是为了获得更多的利润。

　　这就是“卖产品”与“卖市场”的经销商，最大的区别。　　

　　韩军，英昂公司高级咨询师，致力于推动国内商贸领域的产业变革，欢迎探讨，电话：021-52989400，E-mail: hanjun@inoutchin.com

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经销商如何向厂家争取更多的促销资源？ （2006-11-17, 中国营销传播网，作者：崔自三）