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多元化的品牌管理之道 7 上页:第 1 页 一些企业在实现原始积累和遭遇传统产业瓶颈时,往往面临二次创业及产业转型的需求。通过发展多元产业,实行多品牌管理,虽然在一定程度上分割和规避了单一品牌多产品造成的混淆,但也对企业管理提出了新的课题。 相关多元化的多品牌管理 相关多元化的多品牌管理,应该使不同品牌之间具有某种相关性,并对不同品牌的属性严格定位,在传播品牌价值时严格区分,并根据市场划分不同的品牌区域。 在这里,还不得不提到杉杉集团的郑永刚先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集团在发展以服装为主导产业的版块时,计划先后培育出20多个品牌,而这些品牌虽然大多不被消费者所认同为杉杉集团本身,从而消弱了杉杉集团本身在消费者心目中的实力体现,但也通过不同品牌进入到西装、女装、休闲装、牛仔装、运动装等的高、中、低档等不同层面,为杉杉集团创造利润,实现产业转型打下了扎实的基础。 向来对家电行业采取“多品牌战略”是否可行,多有疑议。但我们认为只要对品牌属性之间进行细分定位,传播消费者不同的品牌价值,多品牌的多元化也会成功企业壮大的法宝。科龙走向多品牌多元化的发展战略,就是一个典型的案例。科龙在其冰箱、空调领域与容声,华宝,康拜恩等品牌之间形成了立体化、金字塔式的定位策略。具体而言,在冰箱方面,有科龙,容声,康拜恩等品牌;空调有科龙,华宝,康拜恩等三个品牌。但我们仔细分析,这些品牌所涵覆的产品,无论是冰箱还是空调,都给予消费者一定的品牌属性概念——制冷家电。而这些品牌通过科龙公司的不同行销手段,定位出一个高中低全面覆盖,较有竞争力的品牌阵营。 非相关多元化的多品牌管理 “鸡蛋不要放在一个篮子里”,是企业实现多元化产业最有力的注脚。非相关多元化既是一条企业快速成长之路,也是一条充满风险的高危发展之路。不管是投资驱动,还是战略选择,一个企业实现非相关多元化,就必须围绕自己的核心竞争力展开。有关专家分析,“即使GE这样的公司也是如此”。虽然随着产业的升级转换,核心竞争力也会转移。“但绝不是随机地今天做酒,明天造汽车,后天制芯片。” 非相关多元化,可以实行多品牌管理,这就好比一个具有资金链条连接起来,但相互之间没有其它任何关联的项链,形成一个以主导品牌为主体的链网式产业圈。事实证明,非相关多元化,采取多品牌管理是最为明智的。 非相关多元化的多品牌管理,应该实现品牌文化共享和管理渠道分治的原则。一个企业进入新领域新行业,消费者对其主导品牌的认知度有多少,在产品的渠道建设上又有多少优势,都有着不可忽视的作用。多元化业务组合是以资源为基础,而不是以产品为基础。在企业战略决策中,离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高,成功的几率也比较大。比如,海尔进入空调、彩电行业,虽然业务性质不同,但新旧业务之间还是有许多共享资源。大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的;它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容。但是如果进入IT行业则没有共享的资源,除了品牌,因此做不好多元化是次要的,更重要的是还可能会损坏自己的金子招牌。 多元化成功最重要的一点,在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。为什么联想做手机没有成功,而TCL却很成功,关键就在于两者管理团队的区别。 一般来说,采用“非相关多元化战略”适用于下述情况:原来的相关领域已不能容纳企业的进一步成长,或者已不具备足够的吸引力;企业在原领域已不能维持优势地位;新的非相关目标领域具有足够的成长性,一般处于产业形成的初始阶段;目标领域中还没有足够强大的对手,企业能有效地越过壁垒,建立起优势。 欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: weiyuqi225@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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