2 . 波特强调适合产业成熟期的竞争战略，而忽视了适合产业生命周期其它阶段的竞争战略。　

　　波特认为：竞争战略有且只有两种，即低成本战略和差异化战略。但实际上，这两种战略只是适合于产业生命周期一定阶段的竞争战略。对于产业生命周期的其它阶段，却不见得适用。　

　　产业经济学的研究发现：任何一个产业的发展，都会依次经历由导入期、成长期、成熟期和衰退期构成的产业生命周期。进而言之，在产业发展的不同阶段，企业需要采取不同的竞争战略。　

　　首先，在导入期阶段，获得成本领先或差异化价值并不是战略的要点。看一看成功企业的实践。微软之所以能够在计算机操作系统领域长期居于垄断地位，乃是因为它在个人计算机的导入阶段，确立了在操作系统方面的技术主导权。有意思的是，在个人计算机处于导入阶段的时候，微软的操作系统并不是性能最好的，也不是成本最低的。　

　　在产业成长阶段，最重要的仍然不是低成本和差异化，而是获得更大的市场份额。因为只有较大的市场份额，才能使企业更好地应对即将到来的成熟阶段的严酷竞争。以我国的彩电业为例，长虹之所以能够在竞争中脱颖而出，就在于它在市场尚处于上升期的时候，率先扩大规模。较大的规模，使得长虹既拥有成本优势，也能够支撑产品研发上较大的投入。　

　　在产业的成熟期和衰退期，企业之间的竞争趋于白热化，波特所说的低成本和差异化竞争战略，才真正成为企业成功的关键。　

　　公司战略？竞争战略？

　　此时，再次回顾两次交锋我们发现：首先，日本企业的衰退不在于竞争战略，而在于公司战略。　

　　波特将战略的缺失，视为日本企业竞争力衰退的原因。然而，我们却宁可相信，日本企业竞争力的衰退是缘于公司战略的失败：即日本企业没有在其最为强盛的时期，及时将业务结构升级到高技术产业，而是在传统制造业中进一步扩张。此过程中最惨痛的教训发生在索尼公司身上。曾经以创新和研发著称的索尼，应该是所有日本企业中最有希望在高技术领域与欧美企业比肩的企业。然而，索尼公司却在最关键的时刻，将业务重心转向电子产品的下游产业——影视娱乐产业，实施所谓纵向整合的竞争战略，从而丧失了占领技术制高点、实现产业升级的机会。　

　　其次，波特战略并非不实用，而是对亚洲企业没有普遍适用性。　

　　波特的战略理论诞生于20世纪80年代。斯时，美国经济陷于停滞，大多数产业进入成熟期，而缺少足够多的新的产业机会。波特的战略理论强调降低成本和差异化，正反映了这个时代的特点。然而对亚洲企业来说，身处后发展社会，在相当长的历史时期内，产业机会都是充分的。因此，亚洲企业应该更强调把握机会的公司战略。　

　　但是，我们并不能因此否认波特理论对欧美企业，乃至身处成熟产业的亚洲企业的实用价值。事实上，我国许多身处成熟产业的企业经营管理者，对波特的竞争战略都烂熟于胸，并能巧妙应用。例如：海尔对差异化战略的应用、格兰仕对低成本战略的应用，都具有典型性。据说，海尔的张瑞敏就自称是波特的学生。　

　　我们也相信，仅仅依靠公司战略，而没有竞争战略的企业，不可能真正做大做强，也很难持续发展。公司战略不能脱离竞争战略而独立存在，公司战略强调对机会的把握。然而，机会不是绝对的，对于一个能力较强的企业来说，可能是机会；而对于一个能力较弱的企业而言，就不是机会。

　　因此，企业一定两者并重。否则，就只能成为产业战场上的“流寇”，而不可能成就一个基业常青的大企业。

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