二、第三终端实践上更是成功的　　

　　1、很多中小制药企业依靠第三终端生存

　　说中国药企缺乏现代营销理念更是无端指责和无稽之谈，谁最懂得中国营销规律，一定是土生土长的中国人自己，一定是在第三终端一线苦苦探索中的中国企业家们和医药公司，而不是学了几天理论的人。什么是营销，就是适当的人在适当的时间地点把适当的货物卖给有适当需求的人，满足他们的需求，第三终端需求潜力是巨大的。

　　中国的很多中小制药企业的生存之道，就是长期坚持在第三终端辛勤耕耘，目前在两会和中央富农政策指引下，很多企业介入，做的好的成功企业很多，绝非王先生所谓个案。　

　　王先生认为业内：“误将个案尝试当作普遍规律”并把成功的企业说成是个案，另外以20/80原理分析之，这更是对中国6000多家制药企业生存现状缺乏了解的表现。中国之大，可比整个欧洲，省与省之间就是好比欧洲的国与国之间的差异，而且贫富差距比欧洲国与国之间的差距更大，人们的消费心理与习惯也差距更大，用一个简单的20/80法则来解释，未免牵强附会，当然也就不了解为什么很多企业靠第三终端就能生存得好好的。这与不同与差异，正好造成了不同类型企业根据自己企业资源确定自己的发展战略定位、营销策略定位、产品定位，和不同的市场定位，以及市场延伸策略。事实上是中国多数中小制药企业的产品是中成药或者廉价的老普药，借助改革开放初期发展起来的各地药市，已经在广大的农村地区广范流通，就是说第三终端早已存在，而且第三终端各地还有地产药品的流行，比如河南新乡的佐今明公司的儿科系列产品在河南当地就被广范接受和认知，且主要是在农村销售。中国很多中小药企就是依靠广大的农村第三终端市场而生存的。当你所谓的调研，是在几家大型制药企业和外企时作时，判断失误就在所难免了。

　　第三终端市场的容量之巨，短期内成就了九州通、海王银河、科伦医贸、徐州淮海医药等一些快批公司，还有早就成行成市的华源药市（太和）、普宁药市的巨大销售量，也从侧面说明第三终端的正确和必要性。

　　近期成功的例子也是比比皆是：比如蜀中、科伦、好医生、贵州益佰、葵花药业等等都是在第三终端有所收获的，他们都是成功的实践者，不是个案。包括王先生所在的神威药业在浙江的第三终端就做得很好很成功，岂不是自相矛盾吗？ 　　

　　2、所谓“三大难题”业内专家早已估计到－只是管理和方法难题而已

　　王先生还以三大难题说明实践的所谓：“失败”。关于购买力随着三农问题的解决，取消农业税和国家转移支付（温总理3月5日的政府工作报告中提道，2006年全年用于三农的中央财政支出达2975亿元）的实施，建设新农村的深入，农村外出打工人员的增多，购买力必然上升。虽然不可能突飞猛进，但增长的势头必然是越来越快。这是建设社会主义新农村的必然。王先生在文中提到的其它问题其实也都不是什么大问题，业内专家包括本人早已告诫过一些企业，唯一的问题就是队伍的管理问题，笔者在很多培训中都一再强调了队伍管理是个大问题，但并非不能解决的问题，比如笔者提出队伍定位和组建标准是：

　　组织机构上要求：

　　• 有一个长远规划，不是今天建队伍，明天要效益。

　　• 销售队伍和管理重心下移，组建第三终端市场开拓队伍：服务好商业公司和60%的第三终端客户

　　• 人员本地化，解决导入期时间问题和费用偏高的问题。

　　• 成立第三终端会议部。

　　• 成立渠道拦截部。

　　　 人员素质上要求：

　　• 为保证员工队伍的稳定性，县级市场业务员学历不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、卫校、药物学校等中专毕业为宜。

　　• 本地化，农村最佳，家境较贫寒为好。

　　• 体力充沛，肯吃苦为第一要求。

　　• 本地化，有人担保：熟悉当地的村村镇镇。

　　• 用医药公司、医院、制药企业背景最佳。

　　• 男性优于女性，女孩不要太漂亮的。

　　• 在城里呆时间长了的业务员不要。

　　• 有摩托车等作为交通工具最好。

　　如果是城里的业务员或者经理，拿着外企或者和外企一样的高薪，坐在有空调的办公室里，用新特药在农村去开拓，队伍不愿也做不到细化服务，这样开拓第三终端成了先烈是必然的，因此就断言说第三终端实践上是错的，这显然是鼠目寸光。因为这样的管理体制和和人员本来就难以适应农村第三终端的市场开拓。靠着这样的队伍开拓第三终端当然是不切实际的。这些是专家门都估计到的。总之开拓第三终端可以有步骤有计划的进行先试点再逐步扩大。　　

　　3、第三终端开拓做好SWOT分析，确定资源与第三终端开拓所需资源是否匹配是根本。

　　王先生显然前后自相矛盾，前面是全面否定，后面则是对如何进入第三终端（王先生称为中低端市场）的企业内外匹配性审视：即你的产品是否与中低端专业人员对接，与市场上的消费者以及自己的业务形态的对接？可以这样推理王先生的观点：如果对接的好，则是完全可行的，既然从理论和实践都是错的，为什么还要讨论匹配性和如何进入？事实上王先生的这些观点是业内专家也早已在演讲和培训时告诉广大企业要做好的，而且是以SWOT分析的深入细致来做，根据自己的产品群结构、人员素质能力、资金实力、管理能力、市场特点、当地商业覆盖模式等来做规划和开拓。你贸然进入死了能怪谁？！另外贸然进入任何一个行业都是有风险的，这就如同外企霸占了医院中国的中小企业也想在这个市场分一杯羹却无功而返是同一个道理。这是常识问题，无需讨论。

　　4、开拓第三终端的战术－基本都是进入第三终端的企业都在使用的方法

　　王先生文中的第三部分都是开拓第三终端的战术和管理问题，更是告诉企业应该怎样做第三终端的，有些正好也是支持第三终端的可开拓性和正确性。

　　比如定位卡位问题，这是几年前大家一直探讨的问题，任何占位、卡位、定位于农村第三终端市场，以什么样的产品和服务来满足这一和城市差异较大的市场等是大家熟知的话题。

　　王先生文中提到的“所谓走下去和请上来”的订货会都是目前企业常用的开拓第三终端的方法：也是我们已经用了多年的方法。当年汇仁就是用这一方法，快速打开第三终端市场的。现在大家都在广泛利用长沙双鹤、重庆和平、徐州淮海的大篷车，利用九州通、科伦医贸等大物流公司等配送或者利用其组织会议都是常用的方法。　

　　至于主体上利用医药商业公司开拓这基本上是业内共识，尽管目前我国医药商业变化巨大，但是覆盖第三终端的主体仍然是各级各类医药商业公司，笔者去年就在《医药经济报》上撰文，告诉各位生产企业和供应商的营销人员如何利用医药公司开拓第三终端。当然不排除有实力的生产商自己来开发，细化管理，最近笔者闻知深圳有企业自己收购医药公司，组建队伍来开拓第三终端，这无疑也是一种有益的探索。　　　

　　此外也有很多企业的主体战场就是第三终端，尤其是一些中小制药企业，以生产中成药和普药为主的企业，他们默默无闻销售过亿元的不少，或者做到几千万的更是比比皆是，另外独家品种多更值得派较多的人去培育市场，这样才是相对没有竞争的蓝海市场。　　

　　当然，笔者也不否认，随着开拓第三终端的企业越来越多，其开拓的边际效益递减是必然的，取胜的关键就是、调研、规划、执行、细节、管理、覆盖的等企业内功了。但这不等于不能开拓第三终端。

　　再请问王先生，TOP6的北京、上海、天津、浙江、江苏、广东市场，有几家企业在这几个市场上是成功的。有几家企业敢去碰它。　　

　　原载：《医药经济报》，欢迎署名转载。　　

　　李从选，人民大学医药行业EMBA。北京药励学舍高级培训师，中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、《中国药店》培训中心高级讲师。十多年从事OTC产品营销策划和销售管理工作经验。历任梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药有限公司等多家知名医药企业销售经理、培训部经理、市场部经理、营销总监、市场总监等职。致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践与研究。在OTC和第三终端及普药整体营销规划，OTC药品终端工作的细化管理与方法创新、终端拦截与渠道拦截、连锁药店的赢利模式、经营管理等方面，有极深刻的体会和丰富的操作经验。发表文章60多篇，为企业作过50多场各种培训。联系电话: 13352902478，0755-82298222，电子邮件:　licx6600@12.com

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	李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:１５０９６６０３８３０　 15000736048，0871--８３５６４１０，电子邮件: licx6600@126.com
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