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经销商整合，不是谁都能当家 7 上页：第 1 页 第二种经销商整合的形式——经销商合并，与经销商联合不同，也与企业合并不同。经销商合并是通过法律的形式，以共同成立新公司的方式，将现有经销商的网络合并在一起，而不是通常意义上的将各个公司的营业额与人员直接合并。 2003年，就有一个知名的调味品经销商发起各地数十家经销商共同成立了一家新公司。他们就采取每个经销商认股的形式，共同发起设立了这家公司。采用这种经销商合并的方式，与经销商联合相比，网络的紧密度要明显高得多，同时也避免了各公司资产、文化、做事习惯直接合并带来的种种冲击，一旦时机成熟，又能通过资本扩股的方式将原有各经销商的资产进行合并。 这种合并方式最大的优点，应该说属于“进可攻退可守”的，“进”可以迅速扩张规模，“退”可以壮士断腕，损失反正也不大。 与经销商联合相比，经销商合并对于领导者的要求更高。这个经销商的“头”，除了要能有更高行业地位和更大的影响力外，还需要有足够的资金和实力在经销商联合体中牢牢占据第一大股东的地位（一般情况下，股份比例超过51%）。 既然在这个合并过程，每个经销商都意识到了渠道网络是种资源的同时，又如何不敝帚自珍？又如何让大家拿出“真金白银”从而立下“投名状”来？又如何让这个大经销商拿下超过半数的股份？既然成立了新公司，新公司的发展预期如何？与老公司发生业务冲突又该如何？…… 从经销商合并中，以上容易遭遇的问题分析中，可以看出：合并要比联合复杂。 复杂的地方体现在两个地方：一是组织结构和经营模式的设计上，二是新公司对于业务模式和产品组合的选择上。 因此与经销商联合相比，对于“挑头者”的能力要求更高。 因为“合并的网络”需要让参与其中的经销商看到“新生意”要比“老生意”更有前途，所以这个“挑头者”必须有足够的“实绩”和号召力；因为“一人一张嘴，有理说不清”，所以这个“挑头者”必须更强势；因为需要实施“业务模式的改良”和“产品组合的重新设计”，所以这个挑头者需要更强的营销能力，说得夸大一点，他最好要有“点石成金”的能力。 第三种经销商整合的形式——经销商兼并，与以上两种整合又有明显的不同。 在经销商兼并形式下，兼并者毫无疑问是“挑头者”，他用资本收购网络。 与前两种整合不同，这位挑头者更有“钱”，更重要的是他手上有一套“可以复制的模式”。因为没有模式光有钱，也不能“玩转天下”，也不可能成功扩张。 这种模式是可以帮助他迅速改造被兼并经销商所拥有的流通效率、服务能力。所以他与人沟通的主要话题也是这种模式，通过这种模式，其他经销商也能很快地感受到这种模式下带来的美妙前景；通过这种模式，被兼并经销商的企业能迅速被改造，其做事风格与文化也能迅速被同化。 从目前看，这种模式下的变体可能有三种：一是专业化的品牌经营模式，类似于金六福所建立的网络；二是独立经营的终端模式，类似于服装业中的美特斯榜威改造原有批发商或类似于国美的巨型卖场终端；三是大流通经营的品类批发模式，走高流转低毛利的品类经营路线，如医药流通领域的九州通。 既要考虑模式与组织架构，又要考虑自己的能力与实力，这就是经销商整合对于当家者的能力要求。 能力不匹配，遭遇“滑铁卢”，也是很正常。 经销商整合，不是谁都能当家！ 韩军，英昂公司高级咨询师，致力于推动国内商贸领域的产业变革，欢迎探讨，电话：021-28139497，E-mail: hanjun@inoutchin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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