中国民企老板“空降兵”之道的南北差异分析 _ 文库

　　4. 南北过程管理差异也很大，对空间和授权上风格迥异。

　　北方企业老板管理过程常常沿着充分授权－制约回收－适度放权的轨道进行，期间往往承诺的力度很大，但面对反对之声和用人之疑使得又花费大量精力予以牵制和制约。相对比较南方企业比较务实，给予职业人发挥本长所需要的合适空间，不授权太多，制度体系更为健全，但往往把握不好会使得空降兵没有合适的领空和舞台施展，一样是浪费人力。

　　很多高级职业经理的频繁集体跳槽被媒体热炒后，老板的心理素质也在承受着考验，对于勤奋务实，办事雷厉风行的职业经理人，多了一番顾忌和猜测，特别是家族势力雄厚并位居要职的企业里，这种事情发生的概率几乎100%。它直接导致老板间接剥夺营销经理的一些权利，以免‘架空’企业，把“万一如何将如何”的损失在理论上降到了最低。比如说老板和大区经理经常通话，探讨营销决策以及失误，直接给大区颁布一些促销政策，私招大区经理开会等等，使无形中高级的营销管理者感觉越来越差，“风萧萧兮易水寒”的感觉逐渐被老板培养出来，接着就是‘壮士一去兮不复返‘了。这种错位的互相猜疑和误解，乃至莫须有的状态被一方得到印证，那么他们的’在水一方‘是命中注定的。这种事情在整个民企都有发生，北方居多，很多巨额资本的拥有者总担心被架空和边缘化，是一种爱慕虚荣和极不自信的管理幼稚病，更反映了老板的短见和层次，举个不恰当的例子，在黑社会群体中，我们常常看到大鄂往往都是操纵在幕后，很少抛头露面去争个暂时的光彩和虚荣，倒是那些打手和小阿哥总是走在前沿惹是生非，常常成了幕后高层的牺牲品。人的格调和修养决定了人的境界和事业的高度。　　

　　5. 在执行制度上北方的灵活和南方的精细，也决定职业人的心理素质。

　　北方的企业老板大都是从家庭作坊起家的，期间的壮大是很大一批家族和元老众志成城的结果，同时北方企业家族人一般不参股，股权形式单一，所以造成很多家族人在一个锅里取食，对自己的利益往往毫厘必争，很容易让操盘的空降兵陷入千丝万缕中不能自拔。所以企业更加人性化，而且永远有特例，永远重功臣和家族，核心地位明显，也有看人下菜碟的意味，很多制度和规则难以真正的实施和落实。所在制度上，北方的企业朝令夕改，说变就变，十分灵活，就看有无关键的人游说和阻拦。这样做可以说后果十分严重，最大的后果就是政策连续性差，企业常常处于政策和事务的修补工作之中，执行力更是大大降低。

　　南方的经历了家族的积累后，老板意识到企业需要壮大和升级，往往在股权上和利益均衡上有所作为，使得家族在既得利益基础上，容易得到满足和以大局为重，从而支持老板的改革之路。在这些方面南方企业观念的开放，思维的长远是超过北方企业10年经验的。

　　6. 对职业人的期望和心理承受能力南北差异不大，都渴望立竿见影。

　　中国人骨子里喜欢速成，喜欢找到事务的窍门走捷径，更喜欢挖掘到他人的窍门予以复制和模仿。所以导致中国民企的老板受骨子的本性影响也好，受历史卖方市场的快速成长的影响也好，总之不管那里的老板都喜欢急于事功，喜欢事半功倍，喜欢大跃进的速度和壮观。

　　职业市场给企业大约多少战斗时间，老板应该给营销经理多长的时间参加战斗，往往是仁者和智者各执一词，但军令状立的不合理会给企业和个人埋下很多隐患和回忆的忧伤！往往企业老板与新聘用的营销经理订立的合同是一年为期，考核指标为固定的营销费用完成多少指标，完之则如何，不完之则不用明言了，而且头三个月还有个考核期限，看看出师“头一水是否完美”。这客观上促使职业经理人耗尽昨天的资源，挖尽今天的潜力，隐性的杀鸡取卵或曰饮鸩止渴在口号和业绩面前被遮盖了，导致企业的营销费用没有真正用到市场的建设和品牌的积累，都被企业经理人用于塑造职业人的丰碑和光环，成了‘一剑封喉’绝招的磨刀石。

　　笔者有位曾经的同事在一民企销量下滑的时候临危受命任职营销总监，市场费用的有限，使其很难找到四两拨千斤的黄金分割点。于是上任伊始就把自己原来在这个行业里积攒的客情资源调动起来，利用一个力度不太大的促销，分销了大批的库存货物，公司上下啧啧称赞他运筹帷幄的能力。飘飘然之余他开始担忧经销商库存的货物，不及时促销帮其分销很可能迸盘，也把自己多年的客情和人格葬送于此了。接下来的事情我想做营销的都应该清楚，这位仁兄把大量的营销费用下沉到渠道中作促销，帮助经销商做分销。而在网络构建，K/A点，新市场布局的运作上费用捉襟见肘，销量萎缩，业务停滞不前。接近年终岁尾的时候，销量指标按正常来运作，似乎没有完成的可能性，而费用几乎‘弹尽粮绝’。于是这老道的营销总监又有良策，迅速启动了一个拉动热销老产品的促销，将促销期限延长，做个跨年度的阶段性的促销，这样既可以完成任务，按民企的财务惯例，营销费用又落到了下个营销年度。怎么看似乎都顺理成章，营销总监在年底营销酒会又会得到老板亲自的敬酒和笑容，并拍肩膀说好好干大有作为之类的勉励语云云。

　　至于这位总监能在下个年度是否留任我们倒不必为之费心，但这个企业是慢慢会空心化失去核心竞争力确是不争的事实。究其原因有职业人职业素质的问题，更有老板与职业人契约不合理的因素，如考核时间、考核指标等。如果要从根本上解决这个问题，则需要老板换一种眼光和思路来高瞻远瞩的看问题，职业人应该提高自身的从业素质，练好营销的内功，讲究策略，远离投机。

　　7. 南北老板对员工都高度怀疑，所以最近出现了用人也疑的新理论。

　　中国人多疑似乎是公认的，可能中国人的智商太高和计谋太深。提倡用人不疑的口号多年来没有真正的影响任命的思维，所以今年顺势出了“用人也疑，疑人也用”的新口号。其实这是对的，让人们去正视这个事实，因为我们无法真正的做到前者，就只好顺势而为了。但用人多疑常常会导致很对错位和误区。

　　比如老板初期会认为，前期某某来了几个月不服水土，不但没有创造价值，还将某某机密带走并挖走我几个大区经理。这位能否步其后尘，还是防着点好，慢慢来。而很多营销职业经理人是老板从外企刻意挖来的，初来民企很多制度和做法就会让职业人感到不正规，难以适应，如果企业主要领导对其持猜疑和不太信任态度，会使已经具有独立处事风格和思维模式的职业人心生倦意，斗志全无，在职业人最需孵化对外界温度最敏感的时刻，企业给他的是秋风，将直接导致很多外企出身的营销职业经理人在转换思维的时候心力交瘁，进而“乘风”而去。

　　从企业和职业人合作破裂后双方的评论来看，我们发现很多耐人寻味的事情。北方企业老板和企业对职业人的评价依次是：

　　承诺很多，很多内容不形成书面合同，到时兑现出现问题。

　　职业人工作时涉及家族和元老利益，常常需要绕着走，老板永远是家族第一，职业人第二的思路。

　　这个老板太霸道，有时根本不听你在说什么，一意孤行，出了事故和失败拒绝反省。　　

　　业绩指标完成的不好，没有达到他和董事会承诺的指标。

　　战略定位执行出现偏差，把企业和国内一流企业同台对抗；

　　职业立场不坚定，在家族和元老之间左右逢源，见风使舵，缺少职业修养。

　　老板给予的空间太小，涉及到部门间的事情，事无巨细都需要不断的沟通。

　　政策生硬，缺少变通，特别是费用上过于精细，常常不适合市场快速变化的需求。

　　1)职业的人的敬业已经是常态，获得了雇主一致的评价。

　　2)北方老板喜欢和气生财，做事人性化，喜欢职业人做事灵活有方法，不钻牛角尖，不能太强硬。

　　3)南方企业老板希望职业人做事执著，以老板为核心，对利润和指标负责。同时工作要讲究沟通，不能事无巨细都要有制度，这不现实也无必要。

　　4)最后决定人的质量的一个巨大的核心标的物还是指标了效益的达成情况，这在南北都是核心，也是职业人赖以存在的根本。

　　从很多方面我们看来，中国的民营企业和企业老板在企业化的道路上，还有很长的路要走，很多观点和思维还是比较保守和短视的，不然中国再多几个娃哈哈和潘石屹也是很正常的。特别是北方的企业和老板因为经济和视野的相对滞后，导致很多方面还很落伍，看问题还处在感情为主向理性过渡的过程中，这当中还不仅仅是思路问题，还有资本和股权结构的问题，因此我们希望这个过渡阶段越短越好，阵痛和学费越少越少，因为竞争时代深处红海，谁都有更多的时间，如果企业倒退或是盘整过长，抑或是进步过慢，那也许连学习尝试的机会都没有了。

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冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com

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