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“家纺”企业的十道必答题 7 上页：第 1 页 七、家纺企业品牌文化如何精炼？ 谈到品牌文化，首先要明确文化来自于何处？品牌文化不是凭空想象出来的，不是发明；品牌文化一定是从群众中来，从消费者中来，从企业员工中来，我们需要的是发现的眼光。现在许多家纺企业都在创造品牌文化，在忙着找形象代言人，忙着塑造终端形象，有实力的也打些广告，以为这就是文化了，我们试问，品牌文化是艳丽的花朵，那品牌文化的根在哪里？没有根基的文化更象是空中楼阁，是空心的文化。 “我是什么”已经不重要了，重要的是消费者在想些什么？我们从消费者的立场和角度，帮助企业发现自己的文化之根，故，我们提出“当别人把消费者当作上帝的时候，我们已经将他们当作自己的朋友！” 飞利浦眼里原来只有自己，喊出“让我们做得更好”，自己的一厢情愿换来的却是业绩的不断下滑，在2001年亏损额达32亿欧元之巨；遭此痛击，才开始将关注的目光从自我转向消费者，提出“精于心，简于型”，到了2005年，盈利飙升至27亿欧元。 万宝路的品牌文化原是女性化的，业绩平平，后来在一家咨询机构的协助下，才找到了自己的根——“西部牛仔”豪放、粗犷的精神。 我们帮助企业打造品牌的第一步，就是对企业的内外部资源进行深度盘点，对企业各阶层员工深入访谈，从中发现能够支撑这个品牌腾飞的品牌基因，精炼出一点文化。我们认为，无形资产是企业的最大资产，文化是企业的终极竞争力。看看小日本，物质资源匮乏，虽然我们对其是深恶痛绝，但不可否认的是，大和民族的武士道精神确是助力日本成为世界列强的关键要素之一。同样，家纺企业欲求实现质的飞跃，就迫切需要找到自己的根，并浇灌出有独立精神魅力的品牌文化。 八、家纺企业营销模式如何创新？ 家纺企业的营销模式已经远远落后于行业的发展，可以说，已经成为了家纺行业的瓶颈。营销模式创新为什么如此重要？因为营销模式的创新直接决定了一个行业的发展速度和规模。这几年，在其他行业通过营销模式创新获得非凡成功的例证越来越多。 最耀眼的当属蒙牛了，其营销模式非常之简单，却是非常有效，将体验营销模式引入乳业，抓住了乳业一个成功光健要素“香浓”，所到之处，都是免费品尝这一招，几年功夫就成为行业老大，把香港市场都给攻占下来了，在看似已经饱和的市场，仍然掘到了真金。 三枪转换营销模式，走出商超的单一终端模式，大力开拓连锁终端，市场容量急速扩大，从年销售5亿元扩展到10亿元以上，广告投入寥寥无几，没有大规模促销，仍然稳坐内衣老大的宝座。随着市场版图的不断扩张，年销售达到百亿以上，并不是一个遥远的梦想，只是早晚的问题。 小肥羊在短短六年内就席卷全国的奥秘何在？因为他们打破常规，开创了新的营销模式，将延续了千百年的蘸着小料涮羊肉食法，改革为“不蘸小料涮羊肉”的新食法。锅底料采用几十种上乘滋补调味品；羊肉精选来自纯天然、无污染的锡林郭勒大草原六月龄“乌珠穆沁羊” ；二者珠联璧合，形成了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长，久涮汤不淡、肉不老”，具有浓厚的蒙古民族餐饮文化特色的“小肥羊涮羊肉”火锅连锁营销模式。 我们一直致力于研究各行业具有颠覆性效能的营销模式，对于家纺行业营销模式创新的未来路径已经了如指掌，正在甄别具有潜质的家纺企业，助推其成就家纺行业领袖。我们将用三年的时间，通过“单一资源的创新和有效运用、系统资源的最大化运营、系统营销模式的快速突破”三大制胜策略，助推家纺行业从“概念行销时代”向“模式行销时代”全面过渡。 我们为美国花雨伞彩棉内衣提供了“百县大战”、“第三方传播”等创新营销模式，在小池塘里钓到了大鱼，使彩棉内衣行业格局发生了质的突变。 另外，我们还独家开发了战略赢销模型，通过多元价值创新方式，可以达到低投入，零风险，高收益的效果，对于谋求跨越式发展的家纺企业尤其适合，我们的方案已经令广告界的同仁开始担心，因为我们将企业打广告的钱转用到了可以带来高利润增值的环节。国美在家电行业普遍低利润、负利润的情况下，聚焦可以带来巨额现金流的流通环节，不出几年竟然成为中国首富。 九、家纺企业的终端如何细分？ 现在，众多家纺企业开始终端品牌之路，但其对终端的理解还是限于“店”的“硬观念”，在模仿其他行业的终端运作模式，集中在商超家纺专区、店中店、专营店等常规终端上竞争，投入大额资金，销售量却很小，投入产出比严重失衡，食之无味，弃之可惜，最后变成了形象展示，只好美其名曰“终端品牌化”。很少有企业能够根据行业特性和消费者的需求，开创出更有价值的终端模型。 妙士乳业、王老吉凉茶率先突破商超、卖场等终端竞争的困局，聚焦于餐饮终端，以“白酒伴侣”、“火锅伴侣”的身份与消费者亲密接触，取得了远远高于常规终端的品牌优势、高额利润。 斯沃琪通过终端多元化创新，增多与准目标客户的接触点，在稳固手表商店的基础上，强势进入家居店、汽车销售店等可以产生增值的价值终端。 我们为国内众多企业提供了适合的终端赢利模型，融合了“大终端”、“软终端”、“虚拟终端”等终端模式的优势，化解了其中的弱项。我们认为家纺企业终端运营模式到了有效细分和创新的时候了。针对各层级企业的具体情况，我们开创了“电子化虚拟终端模型”、“生活情景终端模型”、“战略联盟体终端模型”等多种颠覆式的终端模式。我们为来自新加坡的著名孕妇装品牌“O.C.T”提供了终端提升宝典，开发了具有核心竞争力的“3D抗辐射系统”终端模型，系统提升附加值，整体提高价位30%以上，部分旗舰店，单店单日销售额突破10万元。 十、家纺企业如何系统整合？ 现代社会的财富概念正在悄悄发生改变，一个人是否富有的标志不再是银行里有多少存款，而是你能够调动多少资源为我所用。这也是“富不过三代”的最大原因，只有“鱼”，不会“渔”，总有坐吃山空的一天。 现在大多数家纺企业面临的问题，不是没有资源，而是没有将资源进行最大化运营的思路和方法。我们认为资源的运用远胜过资源的拥有。过去，在家纺行业发展初期，比的是胆量，谁能筹到资金，谁敢做大，谁就能成为大赢家，现在的许多家纺企业都是这样抓住机会快速发现起来的；但随着竞争的加剧，游戏规则已经完全改变，现在比得更多的是企业对资源的整合、运用能力，不单是资本运营，购并几个企业，增加一些产能，更重要的是价值增值能力，如何实现现有资源的最大化运营，其最大的竞争对手已经不是同行，而是自己和消费者。如何超越自己的固有思维模式和运营模式，如何缩短与消费者的距离，俘获消费者的芳心，已经成了家纺企业必须面对的最大挑战。 我们认为，一切成功的要素都已经具备，没有必要重复发明轮子，游戏规则已经改变，企业急需增强的是变革观念、创新意识、整合能力。看看近年来的许多创富传奇基本都是按照这样的套路在走，盛大籍以发家的传奇游戏，在韩国已经成功运营多年，陈天桥不过是将成功的模式拿来，加上自己强大的终端推广能力而已。分众传媒不过是将美国的楼宇电视传媒模式拿到中国市场上来，有效整合罢了。湖南卫视创造的“超女”传奇，其原型来自于美国，也是个舶来品。 我们服务的美国花雨伞，通过整合国际名牌形成品牌集群优势，携风带雷，所到之处，经销商蜂拥而至；今年签约服务的浪莎集团，开创内衣界第一个用色彩命名的色系，“中国有个浪莎红”正成为今年最流行的一句广告导语，同时借助原有品牌优势，整合其他内衣生产企业和有效终端，倾力打造“中国内装第一品牌”。 崔涛，中国最早的咨询策划人之一，“集成赢销模库”创建者，曾经运作过数十家暗亏、实亏、微利的集团公司及其分公司、子公司，通过系统整合、价值创新、流程改造、组织优化、品牌重塑等措施，打破常规、重定游戏规则、化不可能为可能，助力其扭亏为盈，赢利能力大幅提升，步入良性循环轨道，开创了适应本土企业需求的低投入、零风险、高收益的新咨询模式。 联系电话：13918194072 电子邮件：ct721888@16.com，MSN: ct721888@hotmai.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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