因为这时候的副总裁显示出了较强的稳定局面的能力以及对张董事长的忠心，而且副总裁也曾经对企业有着较大的贡献，虽然在张董事长看来副总裁有着一些个人缺陷、而且中高层经理们也对其有着一些负面反映，最终张董事长任命了副总裁为第四任总裁。

　　应该说，第四任总裁一上任，其快速开展工作的能力和坚决果断的执行能力是很不错的。通过迅速招聘到几个富有经验、能力很强的、曾经和副总裁有过一起工作经历的分公司总经理，完善分公司销售经理培养和考核体系，强化公司管理体系，产品升级换代，推出市场促销活动等手段，销售收入不仅没有受到第三任总裁企业竞争的影响而下降，而且还保持了稳步快速增长的势头，半年下来，月度销售收入和净利润突破了3年前的最高值，同比增长了近50%。

　　原来张董事长悬着的心放了下来，想着离开的总裁创办的企业竞争力也不过如此，自己的企业还是没有受到太大的影响。他认为自己多年的苦心经营终于收到成效，在管理上也没有出什么大的差错，目前的企业已经实现了高层换人、业绩不受影响的良好局面。

　　然而，实际情况很快显现出来与张董事长想法不一样的地方。

　　首先是一些张董事长创业初期就长期跟随创业的分公司总经理们纷纷向张董事长反映第四任总裁功高盖主，到处宣扬自己的能力和业绩才使得企业有了现在的良好发展。在企业的中高层会议上，总裁也流露出了自己居功自傲的心态。

　　有些分公司总经理和总部中层经理感到受到总裁的压制而产生不满情绪，在处理部分中层经理的工作问题上总裁显露出过于严厉，有些事情处理起来在其他人看来好象是故意整人。

　　另外，张董事长为了加强高层团队的力量，使企业经营管理更稳固，新引入了一位负责销售的副总裁，而总裁和副总裁之间好象合作也存在一些问题。总裁利用自己对企业的熟悉给予副总裁的工作一些批评和职责。

　　而且，第四任总裁在一些场合表露出对张董事长过于细致的监督管理有些不满，有些中高层经理反映总裁和他们谈话询问关于企业高层管理权利分配的问题，主要意思是董事长不应该日常管理那么多事情，应该更放权。

　　最后，张董事长也对第四任总裁某些个人性格缺陷存在越来越大的不满。在他看来，第四任总裁性格狭隘，心眼小，报复心理强，控制他人欲望强烈。在某些方面已经影响到了一些中高层经理们的工作情绪。

　　这就是张董事长最近一直心神不宁、朝思暮想的原因。

　　从开始创办这家企业到现在，3年多时间已经过去了，前后3位总裁离开了公司，有的是是因为业绩不理想，有的是是因为发生了男女关系道德问题，有的是因为不满足做打工者。现在的第四任总裁又使得张董事长产生了不满意、不信任，他应该怎么做呢？

　　对第四任总裁的行为和缺陷不闻不问，这不是张董事长的处世风格。平常多次对总裁进行言语教导，可是也不见改进。

　　免去其总裁职务，架空他的权力，不让他实际经营管理企业，给他一个虚位，又会被中高层经理们认为是第三任总裁事件的翻版。而且企业刚刚从第三任总裁带领一些精英骨干集体离职不到1年，再次发生一次类似的事件肯定又会造成很大的不良影响，经营管理团队的稳定性和信心会被破坏。

　　怎么办才是最佳的方案呢？

　　是不是我原来处理第三任总裁的事情时过于着急和草率了呢？

　　难道经过了3年多的苦心经营，我的企业又要面临着如同初期一样的困境吗？

　　其实，张董事长的困境一直是由于其在企业经营管理中的失误以及其本人的老板心理思想造成的。

　　创业初期，为了追求快速提高销售收入和扭转局面，虽然也制订了看起来较为完善的管理体系，但是一直没有强调中高层经理们的职业素养和企业管理制度的规范化，没有建立起保密制度和排他制度，使得部分中高层经理做上了高位后放松了个人行为，发生了违反职业道德、偷窃企业技术和资料等事件的发生。

　　为了快速发展，几任总裁都先后带来了一些原来的同事下属充实到了中高层经理队伍中，尤其是第三任总裁和第四任总裁凭借原先在行业里的人际关系带来了一些确实能力很强的分公司总经理，创造出了不错的业绩。可是由于企业的管理制度不完善和没有形成良好的运作机制，这些人员与总裁之间形成了一个利益共同体，总裁利用手里掌握着资源分配权对其带来的人员给予倾斜，造成企业中高层经理们分成对立的两派。而一旦总裁离职，这些人员也都不稳定。

　　第三任总裁原本希望能够较长时间在企业担任总裁，并且希望张董事长能够给予股权分红，从而提高个人收入。而张董事长架空其权力的举动使其非常担心未来被赶走，于是尤其被赶走不如自己主动离开自己创业。张董事长当时的负气之举，恰恰给了第三任总裁离开并自己创业的借口和机会，而且由于中高层经理们都知道第三任总裁是个能人，对张董事长逼其离开纷纷不解，于是很多跟随第三任总裁的中高层经理们也离开了企业。没有企业保密制度和排他制度，使得第三任总裁和一些中高层经理们很轻松的开办起了竞争企业。这对企业中留下来的中高层经理们是种震动，又是种诱惑，原来的相互争斗和对奖金收入的不满开始浮现出来。

　　而由于第三任总裁离职，张董事长又不得不将原来的副总裁提升到总裁。实际上，张董事长原来就观察到副总裁的不善于与他人合作、批驳和排斥他人意见、喜欢炫耀个人能力和业绩的缺点，可是第三任总裁离开后没有更合适的人选，只能让第四任总裁走马上任。

　　但是，张董事长一直没有建立起对第四任总裁的充分信任和好感。所以，当有些对第四任总裁不利的言论兴起来时，张董事长就越想越看不上第四任总裁。其实，张董事长由于经营企业十几年，很少对员工完全放心，虽然企业发展3年来基本采取了日常事务放权给中高层经理们的做法，但是总部的工作人员都处在张董事长的眼皮底下，财务、人事等控制还是很严格的。张董事长的阅历和经验，使得他很少能够以平等心态面对其几任总裁，对于第四任总裁，更是如此。

　　张董事长一直没有建立起完善的人力资源管理体系是另外一个重大的失误，企业文化建设也远远落后于经营管理的需要。由于发展过程中速度很快，在人力资源方面一直没有建立完整的培训、考核等机制，使得销售人员和非销售人员产生了一定的对立，非销售人员没有激励制度，对工作产生了疲倦心理。而人员流动率过高，销售人员成长过快，都使得分公司的管理存在着山头作风和大王意识，分公司的工作就好象围绕着分公司总经理一人开展，职能机构缺乏与分支机构有效的沟通。而总部对于分公司总经理们又缺乏培训和工作指导能力，这种情况在第三任总裁离开时导致了几个分公司总经理同时离职带走了一批销售精英。

　　由于企业采取了全力以赴做销售业绩的导向，使得销售业绩成为了唯一的工作目标，企业文化成为了残酷竞争的代名词。而总部又显得有些漫不经心、懒懒散散，没有明确的目标，这使得总部之间、总部和分公司之间存在着一些工作的衔接问题产生的矛盾，这些矛盾在某些层面上升成为冲突和争斗。而分公司之间由于业绩评比和资源分配的问题，也产生了一些矛盾。最后，公司内部中高层团队分裂成了几派，互相谁也不服谁，导致工作处理难度增加。　　

　　张董事长的苦恼还在继续着，他应该怎样走出快速任命、快速解聘总裁的困境呢？应该怎样建立完善的人力资源体系以应对未来的企业经营呢？

　　张董事长只要一天还在经营着这个企业，这些问题他就必须要面对。

　　刘德良，清华大学MBA，拥有13年从基层销售代表、中层部门经理到高层管理的丰富市场营销经验，善于分析把握市场动态和发展趋势以及市场分析研究，精于产品需求研究、产品概念分析、产品定位、品牌定位、营销策略、市场渠道开发，擅于商业谈判、商业关系开发、演讲培训、市场推广、高层公关。 研究方向是企业管理战略、中小企业成长、市场营销、产业分析等，现在是多家管理、营销、品牌网站专栏作者。联系方式：MSN：larryliu30@hotmai.com, SKYPE:larryliu30

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