营销费用：从总部与分部的博弈中解套 _ 文库

　　那么如何总部与分部在营销费用博弈上的“囚徒困境”呢？

　　其实，问题的根源就在于总部与分部不同甚至完全相反的位置。如果能够改变或者优化总部与分部的位置状态，从本位到换位，那么，双方在对于费用的博弈上就会显得不再那么尖锐和对立。

　　一个最明显的现象就是：从事一线销售的，往往对总部市场部的职能人员恨之入骨，说什么“这帮鸟人根本不懂市场，却掌握对我们生杀大权的营销费用，该批的不批，不该批的，拼命地批？……”；

　　与此同时，总部的市场部职能人员也往往对一线的销售人员不屑一顾，说什么“这帮粗人，一天到黑就只知道要费用，要政策，用费用来堆出业绩来，用销量来牺牲品牌，也从来不动脑筋想想为什么我们不批？……”

　　这也是在那些市场系统和销售系统相对分离的企业里表现得非常明显。

　　然而，对于那些曾经既做过总部市场职能门，又在一线分部呆过的人，再回归到从事总部市场系统管理或者一线销售管理时，就会变得不再心态那么尖锐，在处理费用的申请和审批时也不再显得怒火冲天，而基本上会通过种种方式让对方满意也不会让自己太难做。

　　因此，不管是总部的费用管理者，还是分部的业绩经营者，抛弃“本位”

　　概念，进行“换位”思考，如引，不管是在申请费用也好，还是在审批费用也罢，彼此就会不再那么对立、不再那么自私、不再那么情绪化、不再那么个人化了、解决起来也就会更加快速化和合理化！

　　对于利平公司来说，分部张新与总部刘瑞的冲突，既是正常的，也是不正常的。

　　从正常的角度来看，这种情况随着各行各业的竞争加剧，突发生情况和应急性情况越来越多，因此，对资源和费用的灵活要求就会越来越高。作为总部的管理者们，就要正视这种变化和转型，及时成立相对应的职能组织和部门，并要求各职能人员转变观念，并学会处理各种应急状况下的费用审批和处理，而不是还是停留在以前的成功惯性中，或者以前的比较顺手的每月集中几天审批费用的习惯和既有做法中。

　　因此，从这个角度来看，刘瑞如果能够根据不同费用的轻得缓急建立起有效的处理和对接体系，并同时能够设身处地了解广东分公司的现实情况，就会很容易地处理和解决这批费用问题；而对于张新来说，也要考虑到总部的实际情况，同时，加强与总部职能部门的跟催和对接，这样，就不会出现事到临头抱佛脚而摔电话了。而事实上，在这种情况下，摔电话更是于事无补。

　　从非正常的角度来看，对于这种应急性和突发性费用的处理和审批，如果缺乏有效的对接部分及职能人员和处理体系，有权的人不在，无权的人批不了，皇上不急太监急，最后的结果就会出现张新摔电话的一幕。因此，不管是总部也好，还是分部也罢，我们需要的是既能在压力下工作的心态，同时，也能在制度下工作的习惯，更具有在变化中工作的能力。这样，非正常的情况也会变得很正常！

　　同样，如果刘瑞和张新双方都不能从本位主义上跳出来进行换位思考和处理，这个问题还会升级。如此，刘瑞本来是准备批却由于老板的干涉需要与老板沟通和交流导致晚了几天，但现在却还摊上张新的“摔电话”，很有可能不但不批了，还以各种理由真的“同意”了张新的请求，最后的结果是张新自己把自己给撤了，刘瑞自己把自己给卖了。

　　如果说从本位到换位，可以在很大程度上缓解或解决总部与分部的费用使用上的冲突和对立问题，那么，从错位到归位，则可以从根源上解决总部与分部的费用使用的博弈难题和矛盾问题。

　　前者是在人的因素上做文章，但人往往是主观的，而很难批量复制的；后者则是在制度和体制上做文章，不管人如何主观，但只能在一定的既定条件和制下跳舞，不会因人而有较大的差异。

　　错位，不仅仅是错在总部，也错在分部，但归根结底是错在总部。这一方面是中国企业总部与分部的不成熟的绩效和体系造成的，另一方面是中国企业老板和经理人的不成熟的环境和关系所造成的。

　　因此，我们说，如果要彻底改变总部与分部在营销费用的博弈难题，或者说让总部和分部从营销费用中解套出来，就必须让总部的费用管理者和分部的业绩实现者双方共同从错位的状态中走出来，共同归位。

　　在这种导向归位下，总部和分部就要共同既对业绩负责，又对费用负责，还要对利润负责。因此，不管是总部也好，还是分部也罢，就不会在单个费用指标上做文章，双方就都会深入研究，甚至是共同研究除了费用之外的影响销售业绩的各种显性和隐性因素，如何在业绩、费用和利润等三大指标寻求合理的平衡和取舍，从而达到和谐共存，共同发展。

　　当然，由于不同的岗位位置和生存状态，因此，对总部和分部的三大指标的KPI就必须在对企业内外深入和全面分析之后合理制定，其原则是不能为了平衡而平衡，为了控制而控制，否则，就会适得其反，费用是降下来，但是业绩也降下来，这往往也是企业，不管总部还是分部都不愿意看到的结果。

　　从本文的利平公司来看，如果要从根本解决总部与分部在营销费用上的博弈问题，就要让总部相关的费用审批部门和分部的业绩实现部门共同对销售业绩、费用和利润等三大KPI进行与其职责权利相对应的比例负责，只有这样，才能真正从错位中归位，为着共同的导向和目标而相安无事各司其责共同面对市场共同解决问题。　　

　　本文原载于《销售与市场》，主题为《费用之争：从总部与分部的博弈中解套》链接：http://www.cmm.com.cn/magazine/81/8134.shtml。石章强先生系某大型咨询公司董事合伙人、项目群总监。他长期专注于战略规划、市场营销与人力资源的研究、运作和管理。现出版个人专著：《冲上五重天——从业务员到营销总经理》（荣获“05年营销与管理类畅销书”）《从体系到方法》等。他的博客是http://shizhangqiang.blog.soh.com，欢迎与之交流和探讨。

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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