4、思路制约出路。除几个品牌是专门做“美容护肤品”领域外（但他们普遍规模与实力较小），中国大部分的美发护发日化企业都涉足这个领域。他们在研制、生产、销售美容护肤品时，依然是照搬利用其在美发护发的研制、生产、销售思路与成功经验，而这两个领域看起来没有什么差别，而实际差异巨大，这样必然导致在“美发护发”领域有所建树的日化企业，在“美容护肤品”领域表现毫不起色或举步艰难。

　　能够同时在“美发护发”和“美容护肤”两个领域运作成功的，就只有像“宝洁、联合利华”等国际品牌，在我们中国本土日化企业里目前好像没有什么很成功的案例。要想在如此“跨度”里成功，宝洁的经验告诉我们只有实行“多品牌”和“分品类”运作。但是，我们目前的情况是：有一部分企业一牌多类，包罗万象；有一部分企业是“多牌子”多领域挖井“取水”。总的说来老板们在“多品牌”和“分品牌”运作上还欠经济实力与战略投资气魄，特别是思路尚未解放，有许多成功的老板还往“后”看，总在回忆他们以前成功的经验，不相信现在的“职业经理人”，所以你可以看到许多企业有很多的职业经理人，但只有一个“脑袋”在想问题。而在销售中心什么的，他们在一年里就热衷做这样两件事情：一是不断的调整组织架构（有的一年4、5次），二是不断的调整销售区域与销售人员，感觉跟当年八路军总指挥部指挥抗日战争一样，非常的有“战争感”非常的过瘾。而在销售政策上，那是跟几年前我国火车提速一样的：火车提速是“夕发朝至”，而销售政策的变化无常经常是“朝发夕改”。

　　5、联姻、资本运作水平欠佳。在日化界每每听到的是某大型跨国公司品牌收购另外一个大型跨国公司品牌个，而在国内品牌之间却比较少有听到这样的事情，也许是以往“合资”留下了太伤心的阴影，也许是中国人“宁做鸡头不做凤尾”的思想使然。近几年在国内品牌之间虽有联姻、资本运作的事例，但好像鲜有成功的。如“索芙特”收购有70多年历史的国货南京“金芭蕾”、“飘影”收购有100多年历史的“皇家贡品”杭州“孔凤春”（是中国有历史记载的最早的化妆品），在2004年被认为是“民营与国营合作”和“资本运作”的大件事，可惜到现在还没有看到什么可喜可贺的。而在2006年刚刚上演的“立白”3100万拍来的“奥妮”商标，由于“奥妮”一女两嫁竟成为“汤手的山芋”！　

　　“亮箭”突围，打破“被收购”宿命！

　　在跨国公司“资本运作、多元化、渠道掠夺、传播变革”等多管齐下的新一轮洗牌中，中国本土化妆品公司只有三条路可以走：一是实施“差异化”战略，成为某一河流或池塘里的“鲨鱼”，即做“小众”市场的领导者，如六神花露水；二是与跨国公司或国内大集团“联姻”，即成为战略合作伙伴，如欧珀莱；三是接受跨国公司的“招安”，即将自己卖个好价，迅速“解脱”，如小护士。

　　如今，日化“机会主义时代”已经远去，那些“赚快钱”的美好时光也已经不会重来，日化行业已经由“产品时代”进入到“资本时代、品牌时代”，日化领域必须靠资本、技术、规模、品牌获取市场获取利润，中国日化市场正面临新的整合，品牌之间的购并、联盟、合作将成为未来市场的亮点，最终会形成少数名牌主导市场的垄断局面。也许，会像有的专家预测的一样：未来将是有实力的跨国公司寡头垄断的时期，国内一线日化品牌也许都将被外资收购。中国日化品牌竞争压力与日俱增，同时投资合作的机会机遇也越来越多，中国企业若想迅速做大做强实现跨越式发展，就必需“亮箭”突围，打破“被收购”宿命！

　　1、逐渐远离“低价”恶性过度竞争的泥潭。2006年7月开始，各大国际品牌化妆品在“消费税上调”和“原材料成本上升”的双重压力下，已经开始在全国市场提价。这对中国本土化妆品公司来说是一个利好消息，应该抓住这个机遇逐渐远离“低价”恶性过度竞争的泥潭，朝着“品质提升、竞争力提升、利润提升”的目标努力奋进。

　　2、联姻合作，共同突围跨国公司的围剿。化妆品行业已经进入规模化、集约式的资本化经营模式，行业壁垒与竞争程度随之提高，在成本上升利润下降的现实下，短期经营、鱼目混珠的意识行为都势必被淘汰，中国本土化妆品公司应该彻底放弃“宁做鸡头不做凤尾”的思想，加强资本运作的实际战斗能力，实行合纵联横的“兵团作战”，实行优势互补，共同做大做强。特别是珠三角、长三角这两个化妆品基地，应该充分利用地区优势，实行重组与优化，形成几大国产日化“航母”，领导中国日化冲出重围。

　　3、加强中国本土化妆品企业技术研发合作。面对化妆品技术“贫血”的现状，中国本土化妆品企业应该从真正意义上去重视与投入，应该加强技术研发的人才引进和培养，走出“策划代替研发”的怪圈。在国家主管部门和行业协会的领导下，形成北京、上海、广州三大技术研究中心，为中国“美丽产业”服务与输血。

　　4、提升品牌运做与营销创新能力。一个企业需要品牌，一个产业更需要品牌。针对“多品牌”和“分品类”运作的问题，中国本土化妆品企业应该重金引进人才，给人才空间让他们放手去“博杀”，实现真正意义上的品牌运营与品牌管理，不要再让从事品牌策划与管理的人员还有“别给我提什么品牌的事情”的尴尬。老板们应该改变现在依然还是落后的“家族化”经营方式，彻底不向“后”看，不用以往成功的经验来继续指导现在的市场，多让一些“脑袋”想问题，允许更多不同的观点不同的声音出现。在营销上多些创新，不要只是热衷做“调整组织架构”和“不断的调整销售区域与销售人员”这样两件事，不要只会打“价格战”，少做些“欺骗”消费者和经销商的事情，多为消费者和经销商、市场着想与服务。　　

　　结尾应该是“如有雷同，纯属巧合”——因为中国的古话说“家丑不可外扬”！但是，中国的历史还告诉我们：落后就要挨打！所以我们必需直面淋漓的“鲜血”，正视现实，正面“亮箭”突围，早日实驰本土日化市场复苏行动和品牌复兴战略，把握住中国化妆品业界新一轮的“技术、资本、品牌、渠道”等多管齐下的洗牌运动。　　

　　黄志东，毕业于中国人民大学，曾服务于“广告、家电、化工、日化”等多个行业，历任中外合资上市公司和大型民企集团公司广告部、市场部、品牌部、策划部经理，及销售分公司总经理等职务。自由撰稿人，中国营销传播网、博锐管理在线等网络专栏作者，曾荣获《中国经营报》98中国十大营销经典策划案例。欢迎与各位探讨、交流，电子邮件：[email]hzd615@12.com[/email。

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