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“外来户”如何试水新型医药商业？ 7 上页：第 1 页 二、认清商业操作本质，不要外行领导内行。商业的操作本质是通过商品的交换赚取商品差价，其实质是无法改变商品存在的使用价值，唯一可以改变的是通过经营者的服务和操作技术性增加其交换价值，从而为商业企业提高商品差价，保证较高的获利，因此工业和商业的区别简单说就是原料通过机器变成了产品从而完成工业的全部运营，而商业企业担负的是工业产品的市场交换和价值实现功能，也就是产品或商品通过人手变成等值（货币）金钱，因此，工业（除去研发）是机器起决定作用，而商业是人起决定作用，故如果用工业的操作模式、管理方法和思维模式很难搞好商业。如东盛集团是我国著名的民营制药企业，论运营机制和企业实力均很好，但是其前几年自己独立在全国开发零售门店，结果以失败而告终，后来与笔者曾经服务过的国药控股旗下的国大药房联合投资建立东盛国大联合医药公司，旨在全国开发2000平米以上的连锁大卖场，其预想和创立也夭折在襁褓中，最后仅在上海杨埔区与国药集团联合成立了一家平价卖场，最终东盛集团也撤回其派驻卖场的财务总监。后来，东盛集团调整思路和方法，只是投资和参股运营成熟的医药商业公司，靠投资回报率和股东要求指标来考核所投商业企业的经营者，而自己不再干涉和派人直接参与管理。很明显，东盛集团即达到投资收益的目的，又达到了使成熟医药商业企业拉动其医药工业发展的目的，如投资参股于河北的东盛英华医药公司。从以上可以看出，对于从来没有涉足过商业的企业集团如果想进入医药商业领域，兼并重组或者投资参股应该是比较快的能够取得事半功倍的效果，但是，一定要把握好自己的战略需求和拟重组或参股企业的优势资源结合问题，有些从来就没搞过商业的企业老板根本都没弄明白自己想要什么，对方企业到底还有什么，就迫不及待的想搞合作，甚至直接就草率地签定收购协议，这种做法未免太武断和卤莽，因为目前医药商业企业最大资产和核心东西基本表现为上下游资源网络、品牌、健全的运营管理平台上，而商业企业潜在的风险在于经营模式落后形成的潜险和富余员工上，所以说兼并重组商业企业可比为无影无形资源排列组合，有很多工业企业在收购重组商业企业中失败的都很惨重，从前面的分析看，目前收购重组医药商业企业风险更大。对于从来就没有做过医药商业的企业集团来说，当前采取投资或者参股运营比较良好的区域性医药商业企业方式更合理，风险更少一些，但是，目前大多数医药商业企业都在进行改制或者虽然改制但还不彻底，其运营风险较大，小的一些商业企业参股运做又没有太大意义，而大的运营比较良好的医药企业，如九州通，其在发展中追求稳健和专业化原则，在资金和战略上基本不需要国内其他企业投入和其他资本渠道合作，更多的是瞄准了国际市场，据有关消息称，国外已经有不少大型医药物流企业已经开始初步与其接洽和谈判。 三、雄厚的资金实力是进入医药商业，最终形成核心竞争力的先决条件。 目前中国的各级药品批发机构多达12000多家，这些医药批发企业最终要走集中化道路，象家电流通企业那样，形成大商业和大流通，基本能承担起医药生产的流通需求，而目前，医药批发企业走向集中化的一个有效办法仍是通过雄厚的资金优势，进行药品的大批量采购和分销、或者包销买断、代理畅销品种，从而提高小而散的医药批发企业的参与竞争的高度，二是通过资金优势直接收购重组一些比较好的区域性医药批发企业或者零售门店网络，迅速支撑上游的分销。如国药控股近两年来的全国快批模式的推进基本上就是依赖于其雄厚的资金实力。而九州通在创立初期和现在仍是坚持现款低价购进，薄利快速分销，也就是其通过雄厚资金实力始终为客户降低采购成本，从而以低养低。走的是沃尔玛模式。因此，如果一个从来没有搞过商业的企业集团，又没有雄厚的资金实力和坚强的医药商业运营体系，光想靠引入几个空降兵，搞医药商业，医药物流，其成功可能性很小。因为目前医药商业领域的高能低效的事实不容尝试。 四、创立初期，企业与员工之间建立科学的利益纽带关系是急需和必要的。前面已经谈到，在商业企业里，有了一定资金和商品时，人是起决定作用的，也是最活跃的因素，如果控制和调节不好，很容易产生根上的问题，从创立之日起就想按照销售额或者市场贡献量进行绩效考核的想法和做法不符合实际，因为新医药商业企业的前三年，要有大量的基础工作要做，如果为了追求销售业绩而忽视了基础工作，那么其后果是可想而知的，因此，尤其是创立初期的员工骨干，一定要考虑好其与企业的利益纽带关系如何处理，2002年，上海国大药房有限公司创立时，吸收自然人入股，其做法可借鉴，当时的上海国大药房有限公司具有中国医药集团的国字背景，完全没有必要或者根本不需要自然人的少许的资金入股，但在其3000万元的注册金里，他们设计了当时出任新公司总经理、副总等几位人士少量公司股份，最少的仅五万元，但是，取得的效果非常明显，几位职业经理人从公司创立起，不到2年，就已经使公司持续赢利，各种费用均控制在年初的预算范围之内，各项管理指标均圆满完成，3年后，上海国大度过了其最危险的创立发展期，已经步入正规，最后国药控股集团为了发展的需要，不再需要自然人股份在内时，他们没有简单按照当年赢利分红多少算股份价值，而是认真进行上海国大商誉资产和赢利能力评估，最后计算其原始股，每股价值多少，进行回购，这又极大鼓舞了当时的几位创业经理人，这些人目前都在继续在国药控股高管的位置上尽心尽力的服务。 郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，现任力诺医药商业集团总经理，长期从事现代物流规划、设计和实施、连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、医药商品品类管理、医药、家电行业研究、电子商务规划等工作。 hdw@vip.16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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