以快取胜，快鱼吃慢鱼

　　案例1：

　　由于干脆面产品大多生命周期短、更新速度快，S企业在干脆面的推广过程明确要求业务人员不要向各分销点“压货”，每个分销点的最大存货量不能大于100箱，最小存货量不能小于10箱。而X企业在干脆面的推广过程中，却用大力度坎级促销，刺激各分销点200箱、300箱的进货。

　　一个月后，S企业的干脆面在市场上流转速度很快，越卖越好，大有供不应求之势；而X企业的干脆面却在市场上无人问津，分销商纷纷要求退货。

　　案例2：

　　Y牌大众白酒企业在某区域推出“占仓计划”，通过大力度促销向二批商铺货，旨在通过占领二级商的仓库和资金，让二级商无精力和财力去销售竞品。其竞争对手L牌大众白酒的区域经理得知后，迅速让辖区内所有业务人员执行两项工作：第一，在铺货过程中，针对二级商采取“小批限量”的做法，每次最多接货量不得超过20箱；第二，在各市场筛选出数量不等的“核心销售终端店”，在这些终端加大导购和消费者促销活动。

　　L牌业务人员执行上述两项措施后，虽然每次给二批的货少了，但二批的出货却快了。于是，二批商对L牌的销售积极性大大提高。Y牌白酒大力度推出的“占仓计划”对L牌的销售不仅没有构成任何威胁，反而加强了市场对L牌的一片叫好声。

　　启发：

　　上述两个案例从“主动操作”和“应对竞品”两个方面给了我们同样的启发。产品流速越快，市场越活跃。

　　不管我们是站在市场营销的角度，还是站在财务管理的角度来观察，企业的现金流管理都至关重要。企业没有现金流，就象一个人的血液停止了流动。而企业现金流的周转速度，又会对企业的赢利能力产生很大的影响。

　　比如：某企业用1000万元的流动资金去经营A产品，这1000万元每年只能周转1次，每次能赚50万元；另一企业用1000万元的流动资金去经营B产品，这1000万元每年能周转10次，每次只能赚10万元。同样是1000万元，由于经营A产品，尽管一次赚得多，但周转速度慢，所以一年只能赚50万元；而经营B产品，尽管每次赚得少，但周转速度快，所以一年能赚100万元。

　　这个道理不仅生产商易于明白，对经销商、分销商、终端店来讲都同样适用。因此，渠道各环节都会重视现金流周转快的生意。

　　现金流来自产品流。要加速现金流，就必须加速产品流。而产品流的大小取决于四个方面：一是流点数量；二是流点结构；三是单点流量；四是单点流速。

　　“流点数量”是产品销售网点的数量，体现着产品的铺货率。同等条件下，流点数量越大，产品流量越大。

　　“流点结构”是产品不同销售网点的种类，体现着产品销售渠道与消费者购买需要的对接程度。对接程度越高，流点结构越好。同等条件下，流点结构越好，产品流量越大。

　　“单点流量”是不同网点每次接货数量，在非促销或特殊政策刺激下，每个网点的接货数量体现着该网点的“胃容量”。同等条件下，单点流量越大，产品流量越大。

　　“单点流速”是不同网点每次正常接货后，每批次产品的销售周期，体现着该网点的“消化能力”。销售周期越短，意味着“消化能力”越强。同等条件下，单点流速越快，产品流量越大。

　　区域业务人员只有整体提升这四个方面，才能良性加速产品流。但是，在现实当中，业务人员往往会重视“流点数量”和“单点流量”，而忽视了“流点结构”和“单点流速”。因此，一方面是“流点数量”提高了，但“流点结构”并没有提升；一方面是“单点流量”提高了，但“单点流速”却下降了。重视“数量”和“显性”方面的提高，而未抓住“质量”和“隐性”方面的提高，都可能会让你抓了芝麻丢了西瓜。

　　因此，当竞争对手向二级商网点加大单次铺货量时，只是在扩充单点的“胃容量”，就“单点流量”的提升提供了必要条件，却不是充分条件。如果此时你采取“小批量、多频次”的方法，提升单点的“消化能力”，在单点的流速上下功夫，就会在总量上超越对手，形成“快鱼吃慢鱼”的局面。

　　郭旭，“净销量”理论创始人，《销售与市场》培训专家团十大专家。首创“净销量”理论体系，受到营销界高度评价。曾任白象集团营销总监、福建亲亲市场总监等。电子邮件： jingxiaoshangwang@12.com

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