二、传统代理商“赢得”市场地位的关键

　　交通、消费能力、购买习惯、不规范的市场环境、厂家的支持倾向以及巨大的市场差异等给传统代理商提供了较大的市场空间，或者说发展时间，但是，最终能否确立自己的市场地位，还是靠与家电连锁“差异化”的竞争能力，具体来说主要有两个关键：

　　1、价格上不处于绝对弱势，服务上要处于绝对强势

　　不容置疑，家电行业的价格竞争还是最“锋利”的，传统代理商在价格上确实没有优势，但是，也决不能处于绝对弱势。这就要求传统代理商一方面与厂家积极协同，争取厂家更多价格上、促销上、终端建设上的支持，另一方面，利用本地化优势，严格控制经营成本，以弥补价格上的弱势。

　　另外，售后服务是家电连锁普遍的“短板”，因此，传统代理商要在服务的精细化、亲情化上下功夫，形成良好的市场口碑，做出“服务”品牌。

　　2、主动差异化，填补家电连锁的市场空白 。

　　除了在家电连锁覆盖的市场采取“追随式竞争”之外，重点“出击”家电连锁覆盖不到的三、四级市场，另外，利用当地的人脉关系，大力开发团购、直销等细分市场，做“小池塘中的大鱼”。　　

　　三、传统代理商的转型方向

　　格力、海尔、三星、TCL等重量级家电厂家与国美“冲突”表面化，标志着家电连锁与厂家之间的“博弈”已经到了均衡状态，双方的商业理性决定了“颠覆性”的冲突不大可能出现，但是，这也标志着整个业态变革进入了关键时期。对于传统代理商来说，能否在这个关键时期准确定位自己的经营模式，顺利实现转型，至关重要。概括起来，传统代理商可能有三种转型方向可以选择：

　　1、打造“管理型”终端网络

　　白热化的市场竞争，对竞争节奏、市场响应速度和运营效率的要求的越来越高，过去“坐商”、“配送”的经营方式已经不能适应现实的市场竞争要求，同时，也不适应家电厂家营销中心向三、四级市场转移的战略。可以说，经营渠道、管理终端，打造“管理型”终端网络是传统代理商“唯一”的选择，否则，不仅厂家，也会遭到终端的“抛弃”。

　　2、专业化连锁

　　在沃尔玛、殴尚、麦德龙等连锁巨头席卷市场的同时，德国阿尔迪公司依旧保持着迅猛的发展势头。阿尔迪公司仅仅代理了600多个品种，就创下了330亿英镑的销售业绩，单品销售雄踞全球零售企业第一名。传统代理商再走家电连锁“大鄂”们的道路很难，最近一些地方性家电连锁企业开始和五星等第二梯队家电连锁企业合资、合作就说明了这一点。但是，可以考虑做专业的“大家电”连锁，“小家电”连锁，经营的品类少，管理的复杂程度低，人力成本也会降低，而且专业化更容易做好服务、做出品牌，走出一条的类似“阿尔迪”的道路。

　　3、“1+N”模式

　　家电连锁“要市场不要成本，要销售不计利润”畸形的、粗放的发展模式，使得规模经营的成本优势还没有完全释放出来，尤其是在非核心的、偏远的市场，更是如此。因此，对于在二、三市场有家电卖场的代理商来说，一方面，以城市家电卖场为基础，做好中心的“1”，阻击家电连锁，树立区域市场品牌，另一方面，做好周边的“N”,积极打造“管理型”的三、四市场终端网络，同时，着力开发团购、直销等细分市场。简单地说，就是“中心造势、周边取量”。　　

　　四、结束语

　　中国市场的巨大差异和流通业态的混沌格局决定了传统代理商不是要“终结”，而是还有巨大的发展空间，关键是在业态变革的关键时期，尽快确定自己的市场定位和经营方式，尽快实现转型。

　　[i]张博，中国人民大学工商管理硕士，深度营销专家，和君高级咨询师、培训师。具有多年企业经营管理咨询经验，先后为正虹科技（000702）、石油济柴（000617）、科龙电器（000921）、步步高、欧普照明、椰岛鹿龟酒（600238）等企业提供过战略、营销、组织建设、人力资源管理等方面咨询和培训服务。 zhangbo100m@26.net

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