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没有授权，何谈执行力 7 上页：第 1 页 首先明确目标或预期的成果：在制定目标时，管理者必须与下属对进行充分的沟通和协商，要多花时间相互讨论，确定彼此对目标的认知一致无误。讨论重点在于目标或预期的成果，不在于具体执行和操作的手段。只有经过充分的沟通，管理者与下属取得足够的默契与共识，制定的目标才更具有可执行性。沟通有一个重要的原则，管理者与下属因为种种原因无法就目标达成一致，管理者必须明确目标，下属对管理者制定的目标要无条件的执行，这称之为有限沟通。另外对完成的时限也要有明确的约定。 其次要明确下属应遵守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，规范有两点需要注意。一是避免规范太多太细致，这样导致约束太多而失去了授权的意义，某种程度上又还原回“指令”型授权。然而也不可过度放任，而失去控制。另外对可能出现的难题与障碍，管理者要事先告知下属，避免无谓的摸索。规范中还应该包括例外报告原则和流程，计划永远赶不上变化，所以要用例外管理来预测和适应变化。比如上文提到的案例，表面看来面对的顾客需求千差万别，难以规范，实质上，通过对以前发生所处理的事项进行总结、归纳，不难划分出几个大类来，再单项金额的控制，有效授权就很容易实现。 再次要明确可用的资源：目标的完成需要确定的资源来支持和保证，如果资源不能够到位，目标则成为空中楼阁。对下属的考评也就纸上谈兵。资源包括目标团队的组成，物质资源的界定和使用方法，还应包括双方确定可用的技术或其他与目标达成密切相关的资源。 最后要明确考评和奖惩的标准：完整的‘信任’型授权最后一个环节是考评。通常意义上讲，绩效考评是相对独立的一套管理系统，之所以将考评纳入授权体系，是因为授权的目的是完成工作目标，提高管理效率，没有考评的跟踪，无法检验授权的效力，无法检验授权过程中是否存在失误。考评当然就应制定细致的考评标准，以衡量下属工作的成效。依据考评结果订定赏罚措施，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等正面或负面的激励。 提倡信任型授权，并不是完全排斥指令型授权。授权的方式的选择因人而异，因业务形态而异。比如在工厂的一线的从事单一劳动的生产工人，客观环境变化的影响相对较小，大多数情况下选用指令型授权可能更为适当。即使是信任型授权，在的大原则不变情况下，对不同的人采取不同的授权方式，权限大小相应也要量体裁衣，切不可生搬硬套。对不够成熟的下属、能力和经验都有欠缺的下属，比如新进的员工，目标不必订得太高，指示要详尽，并且充分提供资源；监督考核要相对频繁，奖惩也可以更直接。换句话说，对于这类下属，信任是有限度的，对过程的关注度要高于对结果的关注度，在下属完成目标的过程中要给予及时的帮助和指导。管理者需要时间和耐心，对下属进行相当的培训，培养下属的能力，以期望将来能够承担更大的责任。培训不可能一次实现目标，需要岗前、岗后、岗中多层次的培训。对成熟的下属，因为他已经具有丰富的经验和较强的工作能力，实施完全信任型的授权，可分配挑战性高的任务，制定更高的目标，精简指示，减少监督考核的次数，考评标准也要简单抽象。 无论成熟还是不成熟的下属，对于信任型授权都会有一个适应过程，初期可能是不适应的，管理者需要给下属习惯的时间，放手让下属去做。有的人认为实施信任型授权会比较费时，但我们认为这种投资绝对超值。从提高执行力的角度，即使一时浪费时间，将来却能省掉不少麻烦。管理者必须真心诚意以提高执行力为出发点，而不是单纯追求结果。 信任型授权以提高团队绩效为目标，以调动员工的积极性为目标，最终完成组织的目标。因此善于授权可以收到事半功倍的效果，对组织绩效、对个人绩效的提高均是有益的。对员工的信任是对员工最大的激励，超出任何物质的、非物质的奖励措施。中国有句古话，“士为知己者死，女为悦己者容”，说的也是这个道理。获得授权的下属因为有较大的自主权，可自行决定如何完成任务并对结果负责，也就无从推委，只有竭尽全力达成目标。一句话 成功的授权是有效管理，成功的授权可以提高执行力。 原载：《销售与管理》杂志，以笔名李亚军发表 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhangtingzhi1020@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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