第三步：把部门目标分解到个人，上下贯通

　　把部门目标落实到个人身上。也需要确定目标的个人可控制和可影响性，需要上下相互贯通，人员通过努力可以左右的。　　

　　人员可控目标分解：作为主管来说，要为整个部门的绩效负责，因此，作为部门可以直接控制的目标，主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发数等。而目标分解的过程，就是压力传递的过程，主管重点目标要在下级身上找到对接点，而不是主管一人扛，下属毫无压力。这就需要检查每个人员的职责，确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，这样目标就可以分解给多个下属，从而做到上下贯通、分解不错位。如主管的销售额目标要有多个业务代表共同承担；主管要完成新产品销售，员工就不要销售老产品。当然，上级的有些目标需要多个不同下级来支撑，如主管有提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标，营销内勤有相应的培训支持目标。

　　同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来，这样下级的工作就更有效的支撑上级目标实现。如营销经理是销售额，大区经理就必须提高地区市场销售额，提高客户满意度；而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。（如可控目标上下分解图），另一方面，目标分解必须区分好人员能够控制的范围。如利润率目标，通常不是营销经理直接左右的，它牵扯到管理成本、采购、生产等成本，而这些目标只有总经理才有权处置，是总经理亲自扛的。而销售额、毛利率等就是营销经理可以直接控制的。同理，交货及时率因为牵涉到生产、研发、质检、采购等环节，这个就不是生产经理所能左右的，应该是其上级的目标。

　　人员可影响目标分解：作为部门可影响的目标来说，分解到部门人员身上，同样要根据职责确定相关责任人。下面就拿关键人员流失率这个目标为例，讨论如何分解部门可影响目标。如上所述，这个目标每个部门都有份，人力资源部主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因此这个目标标主要由人力资源部经理负责。但这个目标标还可以继续往下分解，招人、育人、用人、留人。而这正好有招聘、培训、绩效、薪酬各专员对应负责，这个目标就可以分解到各个人员身上，同时，我们也认识到，这些工作也正是人员的岗位职责，因此人员把自己的岗位职责履行好了，就能有效的支撑企业的目标实现。

　　另一个方面，主管也要承担人员流失目标，实现这个目标，主管需要做什么？除了关键目标外，他还要负担起人员管理的责任，他要培养人（专业培训或传帮带），要对下属考评（绩效面谈，沟通交流），要对部属的绩效负责。这些工作，可以作为关键人员流失率的过程目标，写进主管的目标管理卡中，当然，这些目标有些是可以分解的（如人员培训），而绝大部分是需要主管直接承担，因此，如果一个部门人员流失率过高，部门经理就要承担主要的责任。

　　目标分解的支持条件

　　透明的战略：让每位员工都了解企业的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时，就不会与企业战略偏离。在实施目标过程中也自动校正自己的行为符合企业规范，而不是只埋头拉车，不抬头看路。

　　沟通的文化：目标的制定与实施，需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通，上下的沟通，领导与所有人员的沟通等等。通过每个人的积极参与制定。缺乏沟通，部门各顾各，上下相互蒙蔽，是无法有效的分解目标。

　　为了保证目标制定的合理性，公司级目标制定和分解，部门横向目标协调，需要公司召开管理决策会议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级部门主管的参与，这样各级管理者对公司的目标方向更加清楚，同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求，及时修正自己的目标。而部门目标的分解，需要上下级双方讨论，充分听取彼此的意见，双方同意后，再签字确认。

　　大量的培训：通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。　　

　　通过目标的有效分解，做到系统全面、上下一致、左右协调，公司战略目标就不会走样变形，就会在每个人员身上得到具体体现。这样，个人目标的实现，同时也保证了公司目标的实现，全公司人员都有了共同的努力方向。

　　原载：《中外管理》　　　　

　　高强，任职中国某知名管理咨询公司。有多年的培训咨询和销售经验，曾为多家大中型企业开展过培训、人力资源体系建设等工作，曾在《中外管理》、《销售与市场》、《科技智囊》、《中国经营报》等杂志报纸发表多篇研究心得文章。 Tel:13583114899（济南）； yuzhou008@16.com

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