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老板应彻底改错“绝不认错”
7 上页：第 1 页 第一、李东生自己心里反省，该想的想，谁撤的撤，该批的批（批别人），该改的改，但是基于企业形象的维护，就是不能“想发就发”； 第二、如果李东生实在对自己失误心怀愧疚，实在有些想法不吐不快，或者想告诫企业同行或警示后人不要犯同样的错误，也要等到企业整顿有了起色甚至企业度过这段难关后再发表也不迟。第三、上述所说的情况不包括对消费者和社会的过错。在经营过程中，出现企业对消费者和社会有失误的问题，老板和当事负责人对公众及时解释和道歉很重要。如果可能采取必要的补救都是应该的，这时应彻底改正彻底认错。 记得2001年到2004年期间，皇明经过1995至2000年的创业腾飞期之后，也经历了一段类似TCL“鹰的重生”般的阵痛，那时企业内部思想也很混乱，那一段时间我竭力整顿，希望改观，结果不但进展不大，反而因整得过于激烈，伤及了一部分人的即得利益，使集团员工军心不稳。我在各种场合下检讨反思自己的失误和不足，大度地承担了大部分的责任。我本想老板亲自检讨部属也会跟着检讨，从而使企业遇到的问题解决掉。后来令我大失所望的是，我的带头并没有让那部分不思进取、不负责任、反对创新的元老们幡然悔悟，反而更让他们觉得老板都认错了，不是我们的事，我们没事了，觉得老板过去的批评指责是错了，很委屈，而且更加变本加厉地坚持错误，同时牢骚怪话抱怨连篇。不但自己主管的部门一片抱怨，风气不正，还影响到相邻团队甚至整个公司的士气。最后集团忍无可忍，于2004年底大力度调整领导班子，任用了一批忠诚的、认同企业价值观的、务实的、具有创新和敬业精神的高层管理者，并大规模清理整顿淘汰一大批不认同、不务实、不进取、牢骚抱怨的干部，主动被动离开了1000多人。结果是虽然原近5000人只剩了3600多人，2005年、2006年销量增加近一倍，利润翻了好几倍，那时，我也像李东生“鹰的重生”一样在内部做了深刻全面的反思（没有成文），同时严厉地指责并处理了下面的责任人，但当时并没有向媒体公布，没有给集团造成太多的负面影响。 在2005年上半年，我接到一个著名商务杂志总编的问候电话，安慰我不要太伤心，不要太烦恼，一切都会过去的……当时我有点摸不着头脑，对他讲我一切挺好的。他说黄总咱们这样的关系你就不要躲躲闪闪的了。我说我真的很好，他就直说了：走了一千人，营销队伍受到这么大的重创，你能不烦恼吗？我才明白他指的是什么，我只应了一句“一切都是我有意而为”，并说你过来看看就明白了。当他来到皇明看到经过这样的人事“大地震”后，销量不但没有下滑，反而蒸蒸日上。厂区秩序井然，装货的卡车排成了长蛇阵，公司又投资扩产了50%都不够卖的，这才真相信什么叫脱胎换骨式的“重生”？他鼓励我要把这样的案例一定要讲出来，这对那些陷入困境和瓶颈的老板和管理者来说太有意义了。我说不着急，等到一切尘埃落定后再曝也不迟。后来才有了《万燕悖论与皇明突围录》、各大报社的《当一千人同时出走》、《皇明过河如何拆桥？》、《从一而终守候行业前景》等一系列文章。我也在各大学和企业发展论坛上，以《民企发展悖论启示录》为题做了几十场演讲，在全国产生了极大的正面影响，大大提升了皇明的品牌影响力，成为“坏事变好事，危机攻关”的一个鲜活的力证。 我想对那些欲在困境中重生的老板们说的是：成长中的企业不可能不犯错误，不可能没有缺陷，但要从心底是真心反思和认错，而不要挂在嘴边，更不要广为传播（不要把我们的伤疤揭给别人看），这样企业的领袖虽然会留下一个虚怀若谷的好人印象，但会动摇企业的军心，降低企业威信，对企业伤害太大。我们更应该在暗地动真格的，从行动上整改，然后企业有了进展和改观之后，再把它作为正面案例传播出来赢得影响改善形象，同时鼓励推动团队坚定不移地向既定方向迈进。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： hmbk51@16.com 第 1 2 页 关于作者：
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