“洋昭君”迷失在塞外　　

　　进入中国市场的雅马哈电动车，就好比“洋昭君”出塞，来到中国的“洋昭君”必须尽快找到滋生的土壤，奠定自己的位置。雅马哈电动车这一新派生出来的“洋妞”，雅马哈总部必须要做好先亏个几年再说的准备，采取了先战略后战术的策略。准备在中国先进行市场培育：一个是建立强大经销商网络，培养商家的忠诚度；另外一个是引导消费者，理性消费。雅马哈的这一战略，旨在等中国的电动车企业都耗不起，被打的差不多的时候，再大举抢占市场的大旗。当年的可口可乐就是这样抢占中国市场的：在进入中国市场的时候先慢慢的做网络、培育市场，取得了成功。这个思路听起来是不错，然而操作起来是否可行，行业成熟度如何？可口可乐的成功是因为在可乐进入中国市场的时候还是新鲜的事物，在中国市场上没有较强的竞争对手。而电动车却是使用人少、人均购买量低，即使雅马哈是大企业、有实力也禁不住在这么大的市场上四处分散投入，消费者是不相信眼泪的。　　

　　在中国抗战最困难、全体人民迷失方向无所适从的关键时刻，伟大的毛泽东同志发表了一篇光辉论著《论持久战》。毛泽东这篇纲领性文献最终带领中国人民取得了抗日战争的全面胜利。中国一位著名的营销专家撰文《毛主席教我做营销》，老毛的成功就在于对中国人性认识的成功，对中国国情认识的成功。试想一下，如果当初老毛不是在敌人统治相对薄弱的农村建立自己的根据地，并走农村包围城市最后夺取城市这一条道路，而是听取党内右倾冒险主义的意见，冒然的向国民党发起正面的进攻，那么国共两党的成败还真的很难说。

　　国民党的飞机大炮为什么没有打败共产党的小米加步枪呢，只是因为在战场上武器是一方面，而战法又是一方面。实际上做市场也是同理，技术、资金相当于战场上的武器，而智慧、谋略相当于战法。所以说雅马哈电动车对中国的人性认识和中国国情认识不足，要在中国这个特定的市场环境、电动车这一不成熟的产业发展又将是何等的困难。　　

　　一个企业有了一定的战略定位是必须的，但是在具体操作的过程之中需要具体情况具体分析。雅马哈坚决的贯彻了先战略后战术的思想，先重金聘请洋咨询对中国市场进行全面的调查和分析，然后按照这种分析的结果来制定相应的战略。等雅马哈的市场全面成熟，许多区域市场已经被别的国内企业占领的差不多了，即使雅马哈有再先进的技术、资金也无力回天。但电动车行业跟摩托车行业大不一样，一个是成熟的产品，另外一个则是不成熟的产品，而往往很多企业拿卖成熟产品的模式去卖不成熟产业的产品而遭遇失利，综上所述这就是“洋昭君”迷失在塞外的最根本和最直接的原因。　　

　　张冠李戴的代价　　

　　跟摩托车行业不一样的是，摩托车品牌已形成高中低端，比如高端、贵一点就是豪爵、大长江等，消费者已经认可了；中端就是重庆版块，低端就是江浙版块。而电动车所谓的品牌高中低端还没有完全形成，因为产业链条也没有分为高中低端配置，只是大家自己在说自己是品牌。电动车品牌究竟有没有差异？有，但相对来说整体差异不大，所谓的差异也就是部分品牌在产品烤漆、外观贴花、塑件厚度、品牌内涵、卖点提炼等方面多走一步。　　

　　摩托车这一张冠万不可戴在姓李的电动车头上，为什么摩企从事电动车到现在普遍表现出不理想呢？正因为他们张冠李戴了。其中有一个重要的原因就是摩企把成熟行业的习惯直接套到电动车这一不成熟行业，觉得随便花点小钱，买几条生产线，沿用原来摩托车的营销网络，然后在报纸上、杂志上打一通广告，就以为可以做甩手掌柜了、就万事大吉了。要么就是随便找个广告公司“策划”一下，钱是花了不少，效果就没见到多少。为什么呢？因为广告公司本身对电动车市场就不甚了解，就连消费者为什么购买电动车，经销商选择厂家有什么要求和建议，都说不出个子丑寅卯来，你还能指望他给你的企业制定好的行销策略、有效的广告方案吗？因此说用摩托车的一整套的方案做电动车弊病多多，显然是行不通的。

　　结束语：　　

　　雅马哈作为摩托车行业的佼佼者，强势进入电动车行业。却不能有效的认清电动车这一非成熟行业和摩托车这一成熟的行业的区别所在，这就导致了雅马哈在市场行为中存在误区。摩托车行业的那些成功经验可以借鉴、可以参考，但是绝对不能照搬。用成熟行业的模式来营销不成熟的行业，是中国电动车业最大的误区，雅马哈的迷失也在于此。雅马哈有资金和技术势力支撑，再加上完善的管理体系，我们也期望他能在电动车营销中走出一条与众不同的路子来。　　

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