经营是否能够基业常青以及如何能够基业常青？这是自有商业以来一直困扰着企业家和咨询家的问题，无人能解决此种“歌德巴赫猜想”。

　　上世纪八十年代，麦肯锡公司的彼得斯和沃特曼选择了世界最具声望和推崇的62家超级公司为研究对象，又以“增长和健康发展”为主题锁定了43家“样板”公司作为分析重点，其中包括IBM、DEC、HP、麦当劳、杜邦、迪斯尼这样的行业翘楚、业界巨擎。经过大量的深入调查和集中研究，彼得斯和沃特曼认为已经解开了“达芬奇密码”，并据此写成了畅销书《追求卓越》，书中最重要的观点“成功企业7S模型”也随之风靡全球，全世界的企业都为之欢呼终于找到了基业常青的秘道！

　　然而今天看来，7S MODEL的“标杆经验”并不是那么令人放心，“歌德巴赫猜想”似乎仍是没有下完的棋局，高枕尚不能无忧！具有讽刺意味的是，《追求卓越》一书问世后不久，书中的典范企业就相继遭遇麻烦，有的甚至陷入灭顶之灾，前者如IBM、KODAK、HP等，后者如DEC、KMART等。

　　如果引路人都不知道路在何方，我们又怎么能走到终点？

　　为何不再基业常青？　　

　　品牌战略基业常青

　　原因在于上世纪八十年代中晚期世界商业开始进入品牌时代，品牌时代要求迥然不同的成功模式，过去的成功经验将以此为分水岭就此打住。而7S还停留在“前品牌时代”，未能对新趋势作出随需应变、驱动潮流的洞察，因此显得片面且过时；那些“石器时代”的佼佼“人猿”终因抱残守缺7S而不能审时度势顺利进化，淘汰势不可免！

　　如何才能基业常青？

　　笔者认为，只有以品牌战略为核心统帅一切经营要素，才是品牌时代的基业常青之道，这就是8S模型：

　　8S MODEL强调Strong brand（强势品牌）是其它7S（strategy战略、structure结构、syetems系统、style风格、skills技能、staff人员、share-values价值观）的指导方针和运作精髓，7S经营要素只有长期聚焦Strong brand并在实质上做出配合性的安排才有可能发挥力量，否则就只能是阶段性、局部性的改善而与可持续性价值发展渐行渐远。

　　8S MODEL强调品牌驱动业绩的范式，认为品牌资产是企业的关键战略资产、品牌运营基础是长期绩效基础、品牌管理能力是经营的核心竞争力，只有一切为了品牌，只有经营品牌化才能基业常青！

　　没有8S，7S只是一匹脱缰的烈马，跑得越快，离目的地越远！　　

　　战略品牌化

　　8S模型认为，任何战略如果不能产生顾客价值的话必将无效以至负效，而要产生顾客价值，经营战略就必须接受品牌战略的领导。

　　战略品牌化着眼五点：

　　首先是公司使命品牌化，战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，然而再头头是道的公司使命如果缺乏与之配伍的品牌使命，将不能关注顾客需求和顾客价值和不能产生能见度和体验性，注定是务虚的废话。

　　其次是业务组合品牌化，战略的基本内容就是业务组合管理，通过分类管理旨在建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，业务集群将小而不强、大而无当，注定是失败的命运。

　　再次是竞争优势品牌化，通过竞争战略获取竞争优势是经营战略的重要基础，然而如果没有前提性的品牌优势，无论何种竞争战略，无论怎样竞争优势，均将无法影响顾客的心智，绝无成功的可能。

　　又次是业务协同品牌化，进行关联管理追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同是集团战略的头等大事，然而业务协同难以管理（如本位主义）和相当微弱（如无关多样化），需要通过横向品牌管理来创建品牌协同予以支援。

　　最后是公司管控品牌化，战略要求实现公司管控，如果公司无力控制下属的业务单位，再好的战略也不过是画饼而已。然而流行的管控是内部导向的（如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等），肯定是“上有政策下有对策”，倘无品牌管控，就无法真正控制生命、阳光、空气和水。　　　　

　　结构品牌化

　　8S模型认为，企业的结构形式如果不能采取品牌导向就无法形成赖以生存的基础，而要形成生存基础，企业结构就必须接受品牌战略的领导。

　　结构品牌化着眼三点：

　　首先是治理结构品牌化，长期以来股东会－董事会－监事会在事实上仅对固定资产的保值增值负责，这种治理结构从根本上就忽视了品牌资产以及组合资产的价值存在，然而如果不能增补“品牌资产斗士”这样的功能，治理结构将面临品牌资产流失以至最终固定资产流失的处境。

　　其次是组织结构品牌化，很多企业偏爱采用以事业为核心的组织形态（如事业部制），然而品牌版图常常不吻合于事业版图（如有的品牌是跨事业的，有的品牌在事业之外却有极大影响），这必然会造成品牌无法推进事业的发展，同时事业不能对品牌负责的困境。

　　最后是职责结构品牌化，不少企业把品牌经理制作为品牌管理的基本模式，然而品牌经理的地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完整地控制品牌运营流程和关键节点，因而无力对品牌的最终绩效负责，尤其当是战略品牌或银弹品牌的场合，将有致命的缺陷。

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