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中小企业的五大“小企业病” 7 上页：第 1 页 （三）发展思路缺位 在中小企业，提到企业的发展思路，几乎九成的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说，“我们已经浸淫行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者说，“我们的企业很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。 听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个企业没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每个部门的考核以什么为主线？部门间协调的原则怎么确定？一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，企业的管理无法走出混乱的状态。 举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，企业有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期地利润指标、抑或财务指标来考量，这也是中小企业最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。 （四）认为制度不重要 在中小企业，制度流程文件不系统、不健全是不争的事实。 的确中小企业在制度建设上有很多先天的不利条件，譬如：中小企业的组织架构因为组织快速的成长而经常调整，以及战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度和流程的适用性经常发生变化。 加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责。更加导致制度和流程的适用周期的缩短。 如此种种，从表象上，让当局者感觉中小企业不需要制度和流程。 的确，从这个角度来看，相对大型企业而言，制度和流程对于中小企业而言没有带来多大的管理效益。 但是，相信随着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候，相信经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。 这还不是问题的根源，制度和流程的集合是体系化的管理框架，没有这个平台，许多新的管理工具和方法就很难应用，很难落实到位。而且先进的管理思想难以在企业沉淀下来，虽然通过经营者的一时说教，可以起到一些即时效果，但是这些宝贵的经验和方法会随着这些人员的流动而流失，不能在企业内传承和发扬，至少会打折扣。 而且缺乏制度管和流程管理，企业内部的行为没有标准而显得混乱，从而降低效率，甚至员工会陷入“推一下就动一下”的无序状态。 （五）缺乏管理优化机制 在中小企业的管理改进和管理提升中，几乎没有企业将它纳入到日常工作的议程当中来，而这恰恰是ISO质量管理体系中最重要的一个环节。 其根源，除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺，以及缺少专业的管理人才以外，中小企业存在的以上几个共性的问题也是其主要原因。 在实地调查中，几乎没有一家企业有专门管理“制度和流程”的制度和流程，这本身就足以能支撑本节的观点。 而且，企业发展思路缺位，以及管理体系不健全，本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁，防漏洞”的层面上，还谈不上流程与流程之间的无缝对接，当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。 当然，也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升，但是常常只是停留在就事论事的层面去提一些建议，其本质是由下而上来提出建议，很难从系统的角度（由上而下地）来推动整个管理体系上升到一个新台阶，故而只能达到“治标不治本”的效果。 （未完待续） 作者刘卫华系华锐咨询公司高级咨询师；中国品牌研究院特聘研究员；工商管理硕士；《销售与市场》、《中国商贸》、《销售与管理》等几十家全国一级和核心杂志期刊、报纸以及网络媒体特邀专栏作者或特约撰稿人；在财经管理类杂志上发表专业论文和策划案例百余篇；出版个人专著《渠道动力》。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：noah59@16.com；或登陆网站http://www.wisehead-c.com给我们留言。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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