终端价格战阻击四策

　　进行产品区隔：厂家每推出一款产品，都有其市场定位，如形象机型树品牌形象，中高端机型赚利润，特价机型打击对手上量，并且产品一般都会进行系列化和差异化设计，比如功能、包装，以及外观等方面，甚至部分厂家针对不同业态渠道还专门推出了定制机型。

　　虽然就实质而言，大部分产品是换汤不换药，但普通的消费者并不知情，这就为一线业务操作提供了较大空间：在终端进行产品出样时，如果能充分结合当地区域市场的特点、本公司产品特点、各个大卖场的特点，从整体上进行合理布局，对产品的出样组合进行合理的设计，人为进行区隔，则不失为规避价格战的一种有效途径：一、利用产品子品牌进行区隔：如产品子品牌较多厂家，给甲商场上A品牌产品，给乙商场就上B品牌产品，或交差混合；二、利用产品档次区隔：对形象和利润要求较高的卖场，多配些中高端机型，对量要求较高卖场，就多出些特价机。产品系列叉开，冲突自然就少；三、利用产品外装和容量进行区隔：顾客喜好不同，需求各有差异，卖点诉求也各有千秋，利用产品外观和容量进行区隔也是一种思路。对于区隔不了的核心产品、重点型号，业务一定要对价格进行原则性锁定：规定好最低价、最高价、挂牌价和成交价，要求零售终端签控价协议，交保证金。

　　构建策略联盟：一、联手竞品，共同抵制价格战。一提竞品，业务多有欲除之而后快之心。商业的本质在于因利合以利分，当价格战给厂家造成的损失要远大于单干收益时，在强势的终端前，就可以抱团打天下。问题随之而来：一、用什么理由说服竞品加入你和终端对抗？二、加入以后，如何防止竞品背信弃义？三、终端给你橄榄枝时，你如何全身而退？想清楚了这三个问题，你可以试手一搏。比较理想的结果：终端在你的合纵连横前，也会矜持地低下高昂的头颅“过来吧，我们好好的谈一谈”。

　　二、利用商家矛盾。同处一商圈中的商家永远有解不完的结，打不完的战，业务如能巧妙利用其中关系利害，借力打力，有时也能阻击价格战。

　　案例：A和B是当地两商业对头。“十.一”前一天为抢市场，A发动价格战，将M品牌一核心型号打至比零售限价还低五十元标售，此举引起B激烈反应。

　　M当地营销中心虽几经交涉，但A态度强硬。经研究两家关系后，营销中心决定借力打力，私自将在A独家销售的一款利润机型也放给B，并直接标到进价销售。此举一出，未过一小时，A操作人员电话就打至营销中心，希望和平解决。借机表达了对其私自乱价搅乱市场的不满之意后，营销中心提出方案：A收回价格，由其协调说服B将样机处理掉。由于销售高峰在即，加上担心上级领导责怪，A操作人员最终只得同意。

　　以暴制暴：以较强硬姿态对抗终端价格战。如果企业的品牌影响力不差，平时关系也不错，要销量不是第一也是前三，要支持要临促要赠品要特价一样没少给，就完全可以在关键时刻态度强硬。没有哪个终端会跟销量过不去，不买顾客的帐，更何况终端也有内部制度约束，也有目标考核。

　　案例：A商场为当地一强势终端，为独霸市场，节前突将所有品牌产品价格下拉至进价销售。N品牌分公司经理得知消息后，第一时间赶至商场跟其老总沟通，但A商场态度强硬。谈判未果后，N品牌出于各种考虑迅速做出决定：立即通知卖场所有导购人员不得销售本产品，如有违反立即开除，并要求管好赠品物料不得被人挪作它用。A商场针锋相对，以撤柜清场威胁，但 N品牌顶住种种压力，丝毫不为所动：因为从长远看，此举一开，前期各种维护毁于一旦不说，以后A商场定会变本加厉以致一发不可收拾。僵持中，N品牌又通过中间人，再次重申了公司对价格战的原则性态度，并示意只要调回价格，公司还是愿意拿出部分资源帮助商场做促销。

　　认识到厂家态度不可能再改变，同时考虑到N品牌地位和可观的利润收益，A商场最终做出让步，调回了所有产品价格。

　　管控导购：很多时候，导购会有意无意利用商场给的价格处置权，搅乱产品价格，间接诱发价格战，可以通过教育培训、调换商场、适度奖励等方式实现有效管理。　　

　　终端价格战，治理何其难！软也好，硬也好，说到底其实都只是手段。如何在价格的动态波动中，抓住销售的契机，在厂家的量和商家的利之间谋求一个合理的平衡点，在终端获利的同时追求自家市场和销量的最大化才是我们阻击的真正目的。　　

　　原载：《销售与管理》06年第8期

　　黄友国：耐消品营销培训师。中国耐消品营销实战坊创始人。具科龙集团多年市场一线销售实战和集团、营销总公司管理之多阶经历和复合视角。专注耐消品营销，深度聚焦耐消品市场热点、焦点、难点问题和营销系统运营，对耐消品渠道终端、总公司运营管理和制度化建设有切身体会。中国品牌研究院研究员。《销售与市场》、《销售与管理》、《现代营销》、中国营销传播网等多家知名刊物网站专栏专家。Email： huangyouguo@12.com ，MSN：huangyouguo@12.com

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