其实在这个过程中有一个规模的概念被混淆了：一家店1000箱和10家店1000箱其管理成本和服务成本是绝对不一样的，经销商可能看到更多的客户数量就以为过程中所带来的交易规模的上升自然带来盈利的上升，即“规模=盈利”，但是现实是很多经销商发现随着市场竞争的成分程度的提高，盈利能力甚至入不敷出，“规模=盈利”不再总是对的，经销商仅仅看到增加客户数量带来的业绩提升而忽视由此带来的固定和变动成本的上升，成本抵消了盈利。目前很多经销商根本没有关注自己的实际负载能力，直观的认定客户多了就是精耕，结果包括人力状况、管理能力、供应商关系处理等没有跟的上，失控通常都发生在快速扩张的时候，很多问题都出在问题发生之前。经销商目前普遍缺乏引导下游作大做强的有效方法和为自己的客户进行等级升级培养计划，如果发生倒戈事件可以很快启动等级升级计划，这种市场的控制和管理问题在一些大经销商那里体现的很突出，手里网络多了，窜货和促销等无法有效整顿，实际上开超市和经营大流通一样，经销商只是在转移流通的盈利压力，潜意识里面是在增加手中的客户数量。哪知，双方冲突和维护带来的成本更高。　　

　　现在，经销商的网络增长是否能够总是给自己带来利润的正增长？是否在一定规模之后突然陷进灾难了呢？　　

　　如果说以前经销商是厂家的附属机构，并纯粹依靠厂家设定的差价作为主要盈利根基的话，那么到了王老板这里，生成盈利根基已经悄悄发生了变化：单纯靠规模简单叠加获得返利和差价的方式已经越来越制约经销商的发展空间了，因为自己的命运在厂家手中。中国的商业思维一般注重固定成本，而忽视边际效益。因为大家在进入一种业态时，普遍没有进行战略规划，往往是靠经验和别人的做法想当然地投资，对整个经营过程没有全面的认识。不同的市场或者区域乃至于不同的客户都有各自的特征，而一般的做法却是放在一个锅里煮。　　

　　例如，如果我们从固定成本角度来衡量沃尔玛的三种卖场的话，很多老板都会认为不合理，浪费钱，干吗那么费劲，用一种店来统一扩张不是更好？但是，从后来的市场运作来看，事实又证明这种模式的边际效益其实是很大的。而且靠三种业态分段覆盖整体消费群的做法是很有效的。研究发现，用一种产品的价值来覆盖更多的消费群才能在理论上保证盈利与规模总是正比例相关，因为其成本会很小。经销商经营的网络其实就是自己的产品，这些产品在没有被整合之前是有很多不同的价值的。这些产品价值差异在一定限度之内（也就是个数即规模之内），对经销商的盈利抵减是有限的，一旦这种差异性突破这个限度，经销商的整体成本就会大幅上升，急剧吞噬盈利，最终导致亏损出现。　　

　　在这里，经销商运做的产品其实不是常态意义上的实物产品，而是其下游网络。自己是否具备期望盈利的各种资源和能力，这才是眼下经销商所应当考虑的啊。每天算计网络多少是没有多少实际意义的。经销商的盈利思维应当建立在这两点上：吃得饱，吃得下。　　

　　靠什么建立自己的盈利能力，把什么培养并放大成自己的利润点这就是经营模式，未来经销商的盈利能力一定是靠自身不断优化的经营模式盈利的。经销商经营模式的前提是要明确三个东西：自身的成本结构和上游的费用结构，以及下游的利润结构。研究自己，是要知道自己的成本控制和承受能力，研究上游的费用结构是为了知道自己的利润还有哪些来源和方向，研究下游的利润结构是为了最有效满足下游的需求。吃反利和政策不是不对，年度经营计划解决的是除了这些之外还有没有别的盈利途径。

　　另外，“贪大求全”是很多经销商的思维特质，做大与做强的先后顺序值得所有经销商老板深思。

　　当然，经销商面临的工作不是一篇文章所能解决的，以上所进行的盈利问题的探讨也还有许多遗漏之处。如果制定“年度市场拓展计划”的话，一年的工作都可以有效整合起来，这就是计划和战略。没有年度经营战略，自己就不能完全说明白利润的来源和费用之边际。　　

　　从宝洁更换经销商这件事情来看，被撤换的经销商好象并没有因为失去宝洁这棵大树而出现混乱，可能宝洁对自己的业绩贡献率委实不高，宝洁的作用体现的可能是对这些经销商的经营思路和习惯的提升，我们也会发现这些经销商普遍具备了很强的计划性和过程的管理能力，即战略管理能力，深入了解后发现，这些经销商都有比较详尽的年度经营纲领性的指导文件，有计划就能够说明白自己的边际利润贡献和边际费用。不是宝洁这个品牌下的产品使其成长起来，而是这个品牌带给经销商的战略思维能力导致了经销商盈利的，这就是为什么这么多大经销商宝洁的业绩占比反而不高的原因。做宝洁长期形成的战略模式思维指导着经销商不断发展壮大。　　

　　因此经销商未来的出路只能是自己建立起来适合的经营模式，并把这种模式分解成详尽的“年度市场拓展计划”。这样，没有宝洁照样能够活得很好。没有经营计划会被厂家淘汰，没有经营模式会被市场淘汰。同样高销售额而低利润也是由于没有进行边际控制的原因。　　

　　只有模式没有经营计划，或者只有经营计划没有模式，这样的经销商活不久矣！

　　上海“英昂—盈利模式”专家团凭借对中国市场的研究解读，提炼出＂品牌＂＂渠道＂＂产品＂“区域经销商生意发展”等实用服务产品，帮助诸多企业和经销商实现了有盈利的增长管理。电话：021-28139497，Email: chenzui@vip.16.com

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