职责划分与日常运作

　　分销商开发完毕就要开始构建区域联销体，区域联销体构建的标志就是签署厂家、经销商、分销商的三方经销协议，并且签字盖章，各执一份。一般来说区域联销体可分为：全面型联销体、终端补缺型联销体两种类型。全面型联销体是指分销商对所辖区域所有网点承担拓展职能，前提是该区域范围较广、分销商实力较强，这种类型在全国最为普遍；终端补缺型联销体是指除县城中的大卖场由经销商直供外，其余网点全部由分销商拓展，前提是该区域范围较窄、分销商实力弱而经销商实力强，这种类型在发达区域较为普遍。　

　　在区域联销体运作过程中，区域营销人员更多职责在于协助经销商。对于厂家职责在于：拟定规划、拟制政策、营销培训、工作指导、过程督导、目标分解、建议订单等等；而对于经销商主要职责是：合作谈判、价格拟定、订单处理、物流配送、激励实施、规范陈列等等。　

　　区域联销体构建完成后，区域营销管理人员要具体细致地将区域销售目标层层分解，并进一步协助经销商将销售目标分解到分销商，再配合各项销售与推广计划，来协助经销商完成月度分品项的销售目标。分销商的订单明细一定是经过双方协商确定，区域营销人员要指导经销商业务人员不要做硬性灌压这样的短期行为，因为人为地造成产品库存积压，不利区域联销体长久维持。对于常规订单要按照预售制进行处理，即根据销售目标分解、销售预测、进销存分析等来预制订单，并按照固定周期固定路线送货。对于非常规订单，主要是那些试销或者阶段性产品，需要随车铺货；对于临时订单，一般都是突发性比较大的订单，就需要及时接到电话送货。　

　　激励政策的制定

　　在区域联销体推进过程中，最主要的手段是通过激励政策来激发联销体成员经销的积极性和持久性。激励政策主要包括返利政策和渠道促销政策两个部分的内容。 　　　

　　由于激励政策使联销体成员进货价变相降低，通常会带来出货价的不稳定，非常容易造成市场价格的混乱、相互硒价、窜货等恶性市场行为。区域营销人员要加大对联销体成员的市场监控，一旦发现有违价格政策或窜货等行为发生及时通报营销中心，做出相应处罚。激励政策的初衷是为了鼓励经销大量进货并向下游销售，但绝不是鼓励大量屯货，因为过量屯货是冲货的元凶。区域营销人员要结合每个经销商以往的销售数据，对其订单进行分析，如发现该客户订货量畸形增大，马上追踪看是否有抛货硒价行为，在恶果未形成之前将问题解决。 　　　

　　值得注意的一些事项 　　　

　　区域联销体运作模式对于很多企业的营销团队、合作伙伴来说，还算是比较新颖的运作模式。我们的合作伙伴和区域团队都需要尽快适应和领会基于企业发展现状的分销运作模式。　

　　区域营销人员需要进行角色转变。由之前的简单的业务人员，转变成设计师、建设师、评估师、培训师的角色。设计师就是规划、设计区域联销体的构建和运作的进度计划；建设师就是参与、协助、指导区域联销体的构建和运作；评估师就是评估区域联销体构建和运作成效；培训师就是对区域联销体的构建和运作进行讲解培训。总而言之，就是要求区域营销人员不能成为简单催款压货的业务人员，也不仅仅是懂些营销规划的营销人员，而应该是营销思路和操作能力卓越的销售顾问（有些公司还叫销售工程师）。　

　　此外，人员配备在任何公司都不可能无限制的，所以增编人员并不一定就能够解决问题，我们要强调狼性文化的培养，既有团队协作能力，又有单匹作战能力。但更关键的是加强区域团队的管理。目标管理——要设定好细致可行的目标，包括销售目标、费用、客户开发等目标，这是所有营销工作的导向；计划管理——根据那些目标来拟定相应的工作规划、实施计划、日程安排等；时间管理——在工作具体开展过程中，分清哪些是紧急而重要事情、紧急但不重要的事情、不紧急但重要的事情、不紧急不重要的事情，将时间合理统筹安排。总而言之，就是提高个人工作效率（讲究的是解决问题处理问题的速度）和效益（讲究的是工作成效、工作质量）。　

　　在区域联销体运作初期，营销人员会产生对经销商的订单没有规律性的疑惑。区域营销人员就需要协助经销商做好销售预测，其关键在于把握区域市场的需求协助经销商强化库存管理，既不能不顾经销商死活疯狂压货，也不能过于谨慎微导致库存量太少，要保持合理库存数量；协助经销商规划进货周期，最好的进货周期就是月初进货、月中销售促进、月底盘库计划下月进货。　

　　另外，并不是所有的市场区域适合区域联销体运作，需要考虑四个方面区域市场容量如何（容量太小就不适合区域联销体运作）；经销商影响力如何，分销商是否愿意接受现有经销商的分销；经销商配送能力如何，能否以不超过半月为周期开展固定路线配送服务；区域冲流货现状如何。　

　　总之，区域联销体运作模式的杨比操作内容就是四个字：固化、预售。“固化”就是协助经销商固化下级分销网络，使得经销商能够最大化覆盖所辖区域市场，并掌控住它“预售”就是经销商对分销商采取预售机制，使得经销商能够及时把握区域市场的需求，提升对下级分销网络的服务意识，构建高效的物流配送模式。

　　原载：《销售与管理》

　　孟怡昭，曾历任TCL金能电池有限公司区域销售经理、TCL移动通信有限公司市场部经理、营销总部渠道终端建设项目负责人，上海华普汽车有限公司培训高级主管,上海至汇营销咨询有限公司任高级咨询顾问等。具有较为丰富的营销实战经验和营销理论基础。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： mengyizhao@ms.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

娃哈哈“联销体”，如何走出“分销中的囚徒困境”？ （2007-12-28, 中国营销传播网，作者：胡世明） 区域市场的销量从哪里来？ （2006-08-24, 中国营销传播网，作者：孟怡昭） 一个问题区域市场调整纪实 （2006-07-17, 中国营销传播网，作者：王德保）