三、内部管理——打造优秀团队

　　随着自身的不断强大，各种硬件设施和人员也在不断的完善，随之而来的就是内部管理问题，人员多了，思想多了，分歧多了，意见和不和谐的现象随之而来，稍大一些的甚至出现了所谓的“党争”、派系，如何处理好这些问题，最大化的实现个人价值和创造力，打造一个战则能胜的团队，避免因管理不善造成的内耗，是摆在每个决策人面前，无法回避的问题！

　　先来看看我们常常遇到的问题：1有些员工在公司刚起步，还是小档口的时候，倒也相安无事，老板用心打理，伙计勤勤恳恳，过多的考虑不是物质和权利的欲望，而是怎么把生意经营的红红火火，而一旦形成规模之后，员工开始考虑自己的福利总不如人意，资历这么老，还这么毫无发言权，老板赚了这么多，自己辛辛苦苦，收入却少的可怜，某某公司的员工有这有那，自己却什么都没有。。。；2随着年龄和阅历的增长，开始考虑自己的问题：养老问题、个人发展问题等等；3有些大一些的公司，随着人员的增加，开始有意无意的开始不惜牺牲公司的利益，来拉拢自己的小团队，以此增加自以为的实力和权利，或者是提升的机会；4有些员工自以为资历老或势力大，对公司安排的工作，不屑一顾或者随便应付，认为自己是老大，谁也不能拿我怎样，我行我素惯了，爱谁谁！5有些新员工，受大的环境的影响，公司管理再不到位，自己又怕得罪人，就跟着别的员工混混，得过且过，做一天和尚撞一天钟，谁也不得罪，不思进取。。。。。。

　　如此种种，我们姑且归纳为以下几种问题点或症结点：1、员工心理契约的背叛，怎么用好老员工的问题；2管理到位，执行力的问题3管理培训、监督考核，公司经营理念的灌输问题4尊重员工，善待员工，内部沟通的问题5步调一致，团队凝聚力的问题。

　　怎么妥善处理好这些问题呢？首先，对于老员工，因为是和公司一起成长起来的，随着年龄的增长，肯定会对自己的将来有所担心和顾虑，这种担心和顾虑是必然的、也是人之常情，作为公司的决策人，应该清醒和正确的认知这一点，所以，要打消员工的顾虑，要让员工老有所养，老有所托，让他（她）们把企业作为自己的家，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；其次，你公司的制度可能很多，都很好的执行了吗？都执行到位了吗？不要让你的制度和流程形同虚设，聋子的耳朵——摆设，所以要制定切实可行的制度和流程，严格的执行下去，要求员工何时去执行、怎样去执行、执行到什么程度、如何反馈执行情况，都要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量。要减少人的因素对公司的影响，要用制度管人，而不是人管人，这样的话，就是企业人员再大的流动，都不会对你的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。再次，要经常对员工进行培训，给与员工学习的机会，无论是公司经营理念上的问题，还是专业知识上的问题，这既是对员工的洗脑，同时也是员工提升自身业务水平的办法，要树立培养复合型人才观，对企业今后的发展，和自身管理的完善，都有莫大的好处。第四，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，给自己的员工发言的机会，善于倾听员工的心声，哪怕是尖酸和刻薄的批评，防微杜渐吗！总归是善意的！对企业的发展又好处的。要经常主动和员工聊聊天，哪怕是家长里短的，要走进员工内部，不要让员工感到一种高不可攀或高高在上的距离感，这样，才会让员工有一种归属感、责任感、和被认同感，才会更加努力的去工作，去为企业更多地付出。最后，要培养高素质的员工及其对公司高度的认同感，更重要的是要员工的思维和思想能与公司的发展思路保持高度一致，对他们实行统一管理、培训，统一监督、考核，以形成团队精神和凝聚力。当然，上述种种的实现，作为经营主管者，一定要对自己的员工有深度的了解，要善于用人，因材适用，不论能力大小，你所聘用的员工首先要具备有端正的品德和良好的职业操守，否则，你付出的一切只是徒劳，伤心也是不可避免的！

　　四、合理定位产品结构

　　先回头看看你目前所经营代理的产品吧，你是否对它们做了品类的区分：这些产品当中，那些是能赚取利润的？那些是战略性的？那些是在流通渠道销售的？那些是在终端销售的？那些是品牌的？那些是具备做成品牌的？那些是自己运作、一个人玩的？那些是由厂家通力支持的？那些是有竞争力、生命力的？那些是已显颓势、即将被淘汰的？哪些是在向厂家要支持时，只是简单的特价，无任何营销思路的？那些是由精良的市场操作队伍和人员支持的？您是否对上述问题认真的思考过？认真的分类管理过？

　　众周所知，由于整个调味品行业门槛低，日趋饱和的市场，竞争加剧的恶化，厂商间忠诚度的相对降低，都使得厂商在操作产品时谨小慎微，特别是经销商，虽然市场上产品很多，但为了完善自己合理的产品结构，想抓住一些有品牌、有操作市场队伍的产品也决非易事。而同时，由于受资金链、仓储、物流方面的影响，虽然经营了不少产品，却鱼和熊掌并未兼得，而是丢了西瓜也未留下芝麻。

　　因此，建议客户在操作产品时，一定要合理的定位自己的产品结构，代理一些专业化运作、互补性较强、差异化明显、少而精的产品；在产品经营的资源配置上，要做到主次分明，切忌眉毛胡子一把抓，要抓住问题的主要矛盾和矛盾的主要方面。要对产品线进行合理的分类，把产品分为战略型产品、利润型产品、潜力型产品、边缘型产品、品牌型产品等，学会季节性的调整产品结构，这样，产品的主次就泾渭分明了、操作的思路清晰了、投入比例也就有的放矢了，目标利润核算也就明确了，也就是“20、80定律”，80%的销量来自20%的产品，20%的产品产生80%的利润。同时，代理商要积极配合厂家做好仓库管理，做好各种销售报表进行分析，向厂家提供销售数据，以寻求厂家支持。只有这样，才能真正意义上的实现对产品结构的定位和管理。

　　张枫，江苏小康食品有限公司销售总监，作为一名普普通通的营销人，经历了太多的成功和失败，太多的喜悦和辛酸！但因为深爱着这个职业而不舍不弃，不倦的在工作中寻找营销所带来的快乐感和成就感，期望着在自己人生平凡的轨迹中留下些许亮点！正如诗人汪国真的“热爱生命”中所说的：我不去想是否能够成功，既然选择了远方，便只顾风雨兼程,我不想未来是平坦还是泥泞，只要热爱生命。电子邮件:　zhangfeng_197506@12.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共4篇)

经销商内部管理失控，谁之过？ （2006-10-11, 中国营销传播网，作者：牛奔） 什么样的经销商才能赚大钱？ （2006-09-12, 中国营销传播网，作者：韩军） 中等经销商如何在经营模式上跨越“生死坎”？ （2006-07-19, 中国营销传播网，作者：崔自三） 经销商的生存空间并没有变小 （2006-06-29, 《糖烟酒周刊》，作者：刘会民）