三招搞定成长型企业的营销 _ 文库

　　前面我们已经讲了要先做大的理由，现在我们再一次地去强调它。对于中小企业来讲，必须要转换观念，不要照搬西方的理论，也不要全部听信学院里的教授的教诲，更不能去照搬国内成功企业的老做法。

　　我们学习别人，不是为了去照搬别人的做法，而是为了要自己做得和他们不一样，找到自己的路，比按别人的路去走更保险。

　　中小企业的核心目的就是让自己迅速壮大起来，要不择手段的让自己做大，不大，你就失去了与对手竞争的资格。你是50公斤级的，将来你的对手肯定是300公斤级的，你要和他在一个拳台上比拳头，如果你自己不长到至少150公斤级，你如何去与300公斤级的决斗。你没有资格，你只能和50公斤级的竞争，这样，你的市场，你的机会，就变成了50公斤级的了，你就只能在一个区域市场去比，不能在全国市场去比，更别说到世界上去比了。

　　即使你只想做区域市场的王者，你也必须要先做大，因为区域市场也有强大的对手。

　　企业的发展，要一个台阶一个台阶地上，越往上走就越难。我们不能一口吃成一个胖子，除非你比别人多长了几颗脑袋，就象蒙牛一样，有中国乳业最硬的几颗脑袋，所以敢于先难后易。

　　其实，蒙牛在全国市场的先后选择上，是先攻打特级城市，即先难后易，但在具体的攻打城市的战术上，还是采取了先易后难的方法，即先从城市周边入手，先圆后心的方法进攻。

　　对于中小企业来讲，先易后难是可行之道。先渠道后品牌，先二三级城市，后一级特级城市；先把企业做起来，做大了，再去啃硬骨头。

　　同时，在很多地方都可以应用先易后难的策略，比如：铺货时，要先进攻容易进的中型超市，再进攻大店；开发经销商时，要先争取想做我们产品的经销商，后强拉其他经销商；在产品创新上，要先创新可以创新的产品，后创新技术上很难甚至需要核心技术的产品。。。。

　　总之，饭要一口一口地吃，企业要一步一步地走，由低往高，由小到大，由弱到强，由游击战到运动战，最后再到阵地战、攻坚战。

　　如此循环，一年一个台阶，吃的肉越来越多，企业将来啃硬骨头的本事就越来越大。

　　个人驱动是中国企业的典型特征，在企业内部，全部由老板一个人说了算，老板是指挥者，员工是执行者，老板一个命令，员工就去执行。

　　这样的驱动模型，在初级阶段，在企业规模较小的时候，是完全可行的，也是必要的。但是，企业不断发展，到了发展阶段，企业规模大了，人员多了，渠道复杂了，内部管理松散了，还完全依靠老板一张嘴来指挥，已经不能驱动企业再良性往前走。

　　企业规模从量变到质变，企业的管理也必须从量变到质变。此时，企业的管理机制开始重要起来。企业必须进行管理机制的变革，把原来由老板一人驱动的模型，逐渐调整到系统驱动、老板指挥的模型。

　　企业要从组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行机制改造，把企业由老板一个人说了算变成骨干力量共同决策，老板最后拍板的模式。企业必须走上以机制约束人、以管理驱动企业的道路，从人治到半人治半法治。

　　从个人驱动向系统驱动，这是企业从创建以来，必须跨越的一道坎，跨过这道坎，企业就脱胎换骨赢得新生；跨不过这道坎，企业就原地踏步，等待死亡。等死不如找死，找死还有一条生路，而且找死往往都能找到生路。

　　商战如战场，从初级阶段到发展阶段，企业是打了一场大的战役，大战之后，必须清扫战场。战场上硕果累累，有俘虏、有战利品、有枪炮，企业在这个时候，要学会打扫战场，要预先编织好自己的“收获之篓”，准备收缴战利品，而且这个“篓”，还要做成象铁筢一样，在战场上扫一遍，滴水不漏，扫个干干净净。

　　大战之后是收获，企业的收获是什么呢？我们认为，企业有五个方面的收获：

　　收获机制：通过打大仗打硬仗，促使企业形成一套行之有效的管理机制；

　　收获队伍：战争中学习战争，企业获得一支拉得出、敢于打、打得好的硬队伍；

　　收获网络：建立并规范管理自己的渠道网络，渠道也要建立起自己的管理机制；

　　收获品牌：企业品牌的知名度和信誉度同步提升，建立了品牌的基础。

　　其实，我们在强调企业的收获，不是说企业管理者只管收获不管其他，而是希望企业老板形成一个“全局观”，“不谋全局者，不足以谋一域”，企业管理者要明白，每打一次大仗，就会有无数收获，知道收获还不够，更重要的是，要预先编织好“收获之篓”。

　　也就是说，要预先从以上方面去安排企业的工作，做好各方面的准备，打仗之前，就准备好人才、完善机制、调整网络，等等，事预则立，不预则不立，使企业朝着自己预定的方向前进，使企业的机制朝着预定的方向去完善，即，打仗前编织“收获之篓”，战争中锤炼“收获之篓”，战争后，收获自然“水到渠成”。

　　在中国经济最有希望的时候，为什么很多最优秀的中国企业却开始退步？根本的原因在于，那些在80年代90年代成长起来的企业，到了现在，已经发展到一个全新的市场阶段，即“战略转折点”。

　　战略转折点，就是企业的根基所在即将发生根本性的变化。这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展，但也可能意味着一个企业没落的开始。

　　我们需要的是使企业迎来更辉煌的未来，不需要没落。每一次企业危机和停滞，我们要辨证地看待它，要看到它背后所潜伏的企业的机遇。

　　就象一个人，从儿童到青年，有一天，发现自己嘴唇上有了毛，腋下和其他地方也多出了很多毛，他会感到困惑。其实，这标志着他成长了，只不过，一般人在开始时，都不知道自己成长了，所以很苦恼。甚至一定要用手把毛拔掉。

　　拔毛是希望自己还停留在儿童阶段的表现，但那是不可能的。我们只有接受它，接受自己的毛多，接受自己已经长成青年了。

　　有了这个接受，我们就会调整自己的心态，调整自己的行为方式，调整自己的战略战术。不能再跟母亲一起睡了，要自己独立出来，自己一个房间。

　　企业到了发展阶段，也同样要有这种认识。先认识到自己成长了，然后，根据成长，来做调整。特别是营销的策略的调整。

　　初级阶段，大多企业采取的是游击战术，没有能力展开阵地战；到了发展阶段，企业既可以开展运动战，在运动中不断歼灭敌人，在变化中制造胜利的机会；同时，在局部地区，企业还可以开展阵地战，以优势兵力集中歼灭敌人。

　　从游击战到运动战、部分阵地战，企业的战术在升级，逐步升级，越打越强，越打越大，待到有朝一日，企业终于壮大了，就可以寻找敌人的主力，展开阵地战、攻坚战，甚至决战。

　　但要切记，在发展阶段，企业还不能展开决战，决战就是找死。在这个阶段，要避免决战，避免太多阵地战，而要懂得保留自己的实力，避敌锋芒，击其惰归，寻找敌人薄弱环节，展开运动战，以速度和变化，与敌周旋，通过创新产品，不断地创新产品，调整渠道，使对手跟不上我们的步伐，把对手甩开，寻找到我们自己的战场，再一次开创“没有竞争的竞争”，不断收获战果，不断壮大自我。

　　综上所述，产品的不断创新，不断更新换代，是发展阶段制胜之根本。以产品换代为龙头，带动渠道调整和升级，带动企业内部机制的变革，带动人才队伍的培养，从而使企业的规模和利润不断壮大，带动企业不断向前；即以产品创新驱动企业的系统变革，以渠道驱动企业的不断壮大。

　　总之一句话，我们要偷偷地壮大，不失时机地壮大，“深挖洞，广积粮，缓称王”，是我们的指导思想，也是发展阶段的战略。

　　沈志勇，上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等50多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。欢迎与作者交流： shenwuge@16.com 。网站：www.chaoxianzha.com

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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