因此，在高度对抗和同质化竞争的区域市场中，单纯从分销渠道的某个环节入手，或采用一招一式的单一渠道策略去突破区域市场“渠道瓶颈”都是难以奏效的。即便能有一定的突破，其资源投入力度、开发成本和所需运作时间也是企业难以承受的。要在有限时间内有效突破“渠道瓶颈”，获得市场销量的快速持续增长，就必须动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏，围绕渠道建设来充分整合相关的营销策略和资源投入，实现市场推广活动与终端拉动相结合、消费者基础培育与终端布点相结合、终端拓展与经销商发育相结合。

　　1、把握区域市场推广节奏，实现终端有效拉动：无论是原有消费者接受新产品，还是新消费者接受原有产品都有个过程，因此，新进入的终端不可能在一夜之间“存活”。许多产品一上市往往就采用“买赠”的方式希望快速立市，但结果往往事与愿违。对绝大多数新产品而言，消费者都要有一个从尝试性试用或购买，到习惯性购买的过程。因此，做市场推广的首要目的就是在短期内尽快建立起初步的试用人群，换句话说，就是要首先在那些最可能产生初期购买人群的终端集中资源强力占位（尽管它可能并非未来产品销量的“主战场”）。

　　例如，某乳业企业期望在某区域市场上短期内突破一种酸奶产品的销量，通过强力促销快速起量，一开始就以“买一赠一”的方式进行终端拉动。但实际动销很少，结果促销活动一结束，各终端卖场就开始纷纷退货。经过细致的调查，我们发现消费者并未接受此产品，往往是因为其价格有“诱惑力”而偶尔买一点试试看，于是促销一停，销量马上下滑。因此，我们指导企业改变铺货方式，首先进入消费者最容易产生尝试性购买的终端，例如商业批发街的各冰点、面包房等，进行大量品尝试饮活动，然后再进入周边的各卖场和副食店等零售终端。结果不到一周，消费者就开始到周边各大商场进行购买——因为那里的价格更便宜。在此情况下，有了一定消费人群，那些新进入的终端就容易产生动销，终端存活率自然提高了，再进行周边网络的扩张就变得很容易了。

　　2、强化市场消费基础与优化终端布点相接合：除了上述拉动终端的市场推广活动外，还要注重加强品牌传播、产品宣传和消费者服务等培养区域市场消费基础的活动，毕竟终端的布局密度取决于市场消费基础。随着区域市场消费基础的不断夯实，终端布点可以随之加密，将看不见的市场基础，变成看得见销售增量，使渠道突破后的区域市场能持续发展。

　　3、把握渠道建设节奏，实现终端拓展与经销商发育相结合：与终端开发和扩张的节奏一样，分销渠道的建立也需要一个逐步发育的过程。因此，在渠道的建设过程中，必须根据渠道的逐级发育、逐片发育，将终端的拓展数量和速度要与其上游的经销商数量和维护能力相匹配，做到企业新开发的终端，有经销商及时跟进维护和服务，确保终端的开发成功；同时，新发展的经销商有足够的终端客户做生意，保证其一定的销量，逐步增强其分销的信心。这样就能不断强化厂家、各级经销商和零售终端之间的合作关系，建立起相对稳定和运作高效的营销价值链，从而提高区域市场渠道的分销效能。

　　一般而言，在一个区域市场要实现分销网络的展开，一般有以下三种主要的拓展方式，如何具体在不同的渠道构建方式中运用以上思路，我们下面分别进行阐述：

　　第一种区域市场构建渠道的方式是：尽可能借助同类产品或其他相关产品的分销网络，嫁接和整合渠道资源进行密集分销。这些业已存在的分销渠道，其各环节之间的关系相对稳定，而且运作方式是经过区域市场竞争考验的，企业应该先进入，再整理和优化，并提高其忠诚度，使之为我所用。所以，我们渠道运作的重点首先应该是其网络的实际控制者——经销商，除了给予局部区域和某类型渠道的经销权、适量返利以及过程激励等合理的渠道政策外，还要加强沟通和引导，达成理念和认识的一致。然后应围绕其终端进行有效市场推广活动，切实拉动有效销售，逐步提高其销售的积极性和关注度，是整个网络的分销资源更多地配置我们的产品销售上。最后，随着产品不断热销，要及时鼓励经销商拓展零售终端和下游分销商，提高分销密度。

　　第二方式是，围绕终端网络建设来梳理现有的上游经销商，以建立更为密集和有效的渠道结构。企业的区域市场推广活动应紧紧围绕终端的开发来展开，先做活终端，再根据终端进货习惯、分销商配合程度与配送能力等因素，选择扶持上游分销商，帮助该经销商利用定点配送、定额返利和优先服务等方式，强化与终端的合作关系，提升其积极性，进而增加其扩张终端网络的动力。值得注意的是两点，一是厂家的市场推广活动一定要能见利见效地拉动终端，这是前提和基础；二是选择上游分销商维护终端时，一定要坚持效能原则，“拉郎配”是不能长久地。

　　第三种方式是，开发新类型的终端，并培育相应的各级分销商，这是重建渠道的思路，尽管需要费些功夫，但对区域市场的销量突破有重要的意义。对于一些利用现有分销网络已经达到一定销量，要突破就必须进入新的细分市场，如某保健酒已经在酒店和餐饮店终端中已经达到一定销量，但夜间大排挡也有很大的销量潜力，于是进入这类终端就是销量突破的途径之一。进行新类型终端铺货时，企业往往会组织市场推广和终端维护队伍以快速拉动终端，但要避免越殂代庖，在推进终端覆盖的同时，要适时选择和培育上游的分销商，并把握经销商“接盘”的时机和节奏，及时让其承担起终端的维护工作，否则厂家会费力不讨好，渠道最终难以展开。

　　综上所述，要突破区域市场，必要在分销渠道运作上实现突破，不但要提升终端的密度，而且还要提高终端的销售能力，同时围绕终端的助销和服务要求，构建和发育各级经销商体系，这样企业才能在区域市场建立高效协同的营销价值链。而这一过程，需要我们动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏，运用嫁接、改造和重建等多种渠道构建的方式，并围绕渠道突破的重点来充分整合相关的营销策略和资源，实现区域市场推广与终端拉动相结合、消费者基础培育与终端布点相结合、终端拓展与经销商发育相结合。　　　　

　　程绍珊，和君营销顾问有限公司董事长、资深咨询师，MBA，北大培训中心特聘教授。先后主持或参与为日用消费品、饮料烟酒、家用电器、照明建材、饲料农资、文体用品、医药器械和印刷器材等行业企业的管理咨询项目，积累了丰富的行业经验和咨询经验，掌握了一整套互动式咨询方法。曾经顾问、咨询和培训服务过的企业：三和国际、西域酒业、正虹饲料、六合集团、欧普照明、伟雄集团、美的电器、等几十家国内外企业；同时活跃在高校和各专业培训公司组织的研修课程和公开课程的讲台上。担任和君公司营销和战略公开培训课主讲讲师，其中《市场营销课程》被评为2001年全国管理培训第三名，其营销类培训第一名。

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