二元文化下的管理冲突　　

　　既然80代现象是社会文化的一种固有属性，这种现象是不是社会问题，属于社会政治概念的范畴。

　　但关键的是，他已经着实引发了种种企业管理矛盾和问题。　　

　　譬如，让60年代感受最为深切地是“政治动员”这一管理工具的失灵，在60代进入社会的时候，正值“农业学大寨”运动进行得如火如荼的时候，那时的情形是，振臂一挥，应者云集，大家不讲回报，干劲十足，“农业学大寨”的口号一直流传到70年代末。然而时过境迁，这种革命精神对于未曾经历苦难的80代没有纹丝的触动力，当管理者激情动员大家要勒紧腰带，奋力拼搏，共建美好未来时，他们却不以为然，并一针见血地质疑那是在“画饼充饥”，这种强烈的反差固然让60代觉得不可理喻。　　

　　也难怪管理者常常泄愤：“80代没有责任心，生怕多做事，没有一点革命精神，没一点奉献意识”。然后用自己的成功经验来反证前述观点：自己能坐上高管的位子，得益于自己的无私奉献精神，当自己的主管给自己布置任务时，自己不仅完成本职工作，还会尽心尽力完成相关的更多的工作，并积极思考更多的创新办法，一来，事情完成得更加漂亮，上司更加肯定；二来，也是通过干中学来实现快速自我成长的诀窍。这是60代成功经验的典型写照，在经济型价值观的同志的眼里，这种成功的方法是先讲无私奉献，其实质是先投资，在未来收益；他们会认为，收付对等、立马兑现更加现实一些，既能解决眼前的经济压力，其“投资”风险也更低，毕竟如今不同往日，人才和劳动力的高流动率已经不允许更加动荡的80代做这种长线投资，尽管的确有点功利和近视，但是也是符合市场经济思维的。　　

　　“80后现象”背后的新管理　　

　　造成如此矛盾，并不能一味的归结到80后的头上，责任是双方的，因为矛盾的根源在于60代和80代各执己见，相互间缺乏理解和包容。个中的逻辑常常是这样的：　　

　　首先，价值观的“分流、反差、对立”，造成企业文化形成了典型的二元文化格局。一方面，60代占据高管的主流，而企业文化更多的是一种老板文化，是上层管理者意志的表现，这一现象，在中小企业尤甚，因此，目前大多企业家将自己的价值观－－诸如无私奉献观念－－置为企业文化的核心思想予以推而广之，但是这种文化与80代的经济型价值观格格不入，老板文化自然会失去群众基础，而80代浓郁的“多得多劳、不得不劳”的市场经济思维方式，会有意无意形成一股潜文化力量与之抗衡。　　

　　意识决定行为，高层的价值观决定了其管理思想，其管理思想进而会反应在企业的制度体系当中，显然，这样的制度体系与80代的思维方式，个人追求是不相匹配的。这种不匹配性进而导致基层员工对制度的消极抗拒，不仅人浮于事，而且上下不能协调一致，也就谈不上合力。　　

　　依循这种逻辑，意识层面的价值观差异最终导致行为层面上的管理矛盾。　　

　　80后现象既然是个社会现象，企业在管理80代的时候，首先应该尊重80后现象的事实和规律。在新的社会文化环境下，寄希望通过要教化80后来适应自己固有的管理模式是不现实的，或将自己的价值观强加给80代也是不公平的，也是没有道理的。尽管穿长衫的看不惯穿西装的，穿西装的看不惯哈韩的，但是依旧没有阻挡历史前进和文化进步的车轮；相反，回顾历史，当大家都看得惯的时候，恰是文化进步停滞的时期。　　

　　可见，对80后的新管理便是企业人力资源管理中的一个既新又老的课题。　　

　　化解二元文化冲突现象，最根本的是双方要在价值观上达成统一，两种价值观并非完全绝缘，其间必有交集的部分，大家至少能在企业与个人双赢的观念上达成一致，譬如，当管理者在要鼓励员工多奉献的时候，跟他提“想当年”的字眼，效果常常不佳，如果转而阐明“多做事、多学本领，而干中学与投资到学校里学，在本质上讲是一回事”这么一个道理，想必比“为什么要学雷锋”更容易讲通。　　

　　思想上的统一只是和谐共事的必要条件，要发挥员工的主观能动性，关键在于要因势利导，譬如在制定激励政策时，要在换位思考的基础上充分考虑激励对象的个性化需求：对于60代和80代生人，大家的需求是不一致的，感觉很明显的是，60代衡量自己是否职业成功，主要看职位，而80代看80代，更多看收入，将来80代的需求层次怎么变化和升级还很难准确判断，至少目前是这样的。60、70代的管理者在制定激励政策时，既然能认同价值观差异的存在，就不能以同理心的思维方式去约束或管理80代。

　　尽管对80代的新管理是一个复杂的课题，但还是有解决问题的基本心法――双方能换位思考才是关键；另外，值得重申的是，60、70代在批评80代的时候，更多应该带着包容的心态，毕竟，批评的本质是一种关爱，而不是抹杀。　

　　作者刘卫华系华锐咨询公司高级咨询师；欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：noah59@16.com；或登陆网站http://www.wisehead-c.com给我们留言。

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