这就是中国人民解放军在数量上，同时也在质量上超过了国民党军队，而发出的全面进攻的决战命令。

　　商战中，行业经过几轮洗牌之后，会形成几大品牌并立的战国时期，这些品牌将展开重新瓜分市场的新一轮竞争。这种竞争将由国内局部的、不完整的竞争转向全国的、全方位的甚至全世界的竞争；同时，单体企业之间的竞争也将转向群体企业价值链之间的竞争。

　　这时候的竞争，是全方位的，既是营销、更是产业链的竞争，还包括流通能力和人力资本、企业整体的竞争，对企业的品牌、资本、生产、流通以及人才都提出了新竞争要求。

　　这是一个“全面竞争的时代”，在全面竞争的时代，企业要拉开全面竞争的框架，与对手在所有市场、每个战场，都展开决战。这就是我们讲的“三全竞争法则”。　　

　　第1全：全市场竞争

　　首先，是区域市场全面开花。在发展阶段，企业更看重的是局部市场，有时候更着重于二三线市场，几乎放弃了大城市；全面竞争时代，企业既要强化二三线市场，同时还要不断深化，要进攻大城市市场，覆盖农村市场，渠道以及产品的触角要延伸到全国的任何一个地方。要保证从农村到大城市，在任何地方都能买到我们的产品。

　　为了达到这一目的，企业要对区域市场进行分类，划分出重点市场和非重点市场，进行深度分销。集中营销资源，采用有效的策略组合，发挥企业品牌力和产品力，打击主要竞争对手，同时不断向核心渠道客户提供全面的服务和支持，提高其网络开发和维护能力以及自身的管理能力，改善其经营效益。坚持巡访终端，实现掌控终端。

　　企业的目的，就是引领整个营销价值链成员，共同努力做成“区域市场第一”，提升整体争夺市场的能力。然后，在区域市场完成模板建设，制定在全国迅速滚动复制的计划，由易到难，逐渐向全国市场滚动发展，一个叠加一个，最后连点成线，连线成面，最终做成全国市场第一。

　　其次，全面竞争阶段，企业要同时展开内线作战和外线作战。发展阶段，企业主要采取默默耕耘、防守为主的内线作战策略，不轻易向强敌的重点市场进攻；到了全面竞争阶段，企业在自己的内线市场已经牢牢站稳脚跟，要扩展市场，就必须向对手进攻。

　　向对手进攻，把战火烧到对手的市场中去，在我们的外线展开竞争。我们要去抢夺对手的区域市场，甚至包括对手的重点市场，逐步地把对手的外线市场变成我们的内线市场。

　　所以，这个阶段，我们要展开两线作战，其作战的基本任务是：在外线展开反攻，即以主力及主要资源打到外线去，将竞争引到对手的区域，在外线大量歼灭对手，在对手的区域内开拓根据地，最后达到全面占领对手区域的目标。

　　本阶段次要的作战任务则是：以一部分主力和资源，配合内线的营销队伍，在内线作战，歼灭内线的对手势力，收复失地。

　　第三，要对消费群进行彻底的细分，从高端到低端，从小孩到老人，进行彻底细分，然后全面占领各个细分人群，保证整个市场需求都尽入我囊中。

　　在细分过程中，要注意几个原则。

　　要根据消费者而不是根据产品组合去细分市场。例如：如果你把细分市场看成由轿车和面包车构成的，如果你仅以产品组合的角度去细分，就会使自己丧失了小型面包车、吉普车和跑车的创新市场机会；

　　要重视消费者的复杂生活。消费者是多种多样的，然而，细分研究人员往往仅注意某一方面，而不是综合考虑多种因素，如人口统计学、态度和地理等因素。因为重视消费者的复杂性，就能取得更多的细分标准，而且更为有效。

　　最后，细分市场分出来后，要为细分顾客量体裁衣。大多数公司会采取中庸路线，比如：许多人喜欢吃辛辣的食品，有的人又不喜欢。于是有的公司就进行两部分折中，却没有一方满意。

　　细分之后，应该为顾客贴身定做，才能真正达到细分市场、争夺所有细分市场的目的。康师傅方便面在这一点做得非常好，它在四川等嗜辣地区，开发出许多非常辣的方便面；在华东等不嗜辣而嗜甜的地区，则开发出适合于华东人口味的方便面，结果大获成功。

　　即，在成熟市场，企业有必要做到按照区域口味和消费特征，为客户量身定做产品，甚至一地一味一款都在所不惜。　

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	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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