如何“伐倒”强势对手这棵“大树” _ 文库

　　中国饮料市场已经进入成熟阶段，预计在2004年，就展开了行业的决战。娃哈哈在2004年制定了创新制胜的策略，从而改变它以前赖以成功的跟进第一的战术。

　　娃哈哈实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，包括功能饮料的全面产品线的策略。它不断在饮料品类上迭出新品，不断向对手展开攻势。它不但在两乐的夹缝中推出非常可乐，而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获，为其在饮料决战中奠定了坚实的基础，也不断蚕食着对手的市场份额，削弱着对手的实力。

　　高科技的手机行业，也进入了决战阶段。跨国品牌就经常采用“技术升级法”，利用强大的技术开发能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和产品，使自己不断走在市场的前沿，通过创新不断削弱对手的实力。

　　其中以诺基亚为代表，它一年的研发费用达到20亿美元，在中国市场上更是新款手机、新概念手机、新技术手机层出不穷，把对手远远的抛在了后面。

　　与强敌决战，不断创新产品，不断开发新的市场需求，不断从新品上、从市场细分上，削弱并打击对手，使其市场份额不断缩小，积小胜为大胜，积少成多，就能为最终战胜强敌打下根基。

　　产品系列就象企业的枝叶，也是企业的细分市场，我们不断进行产品创新，开发一个成功一个，就是不断地在削减对手的枝叶，不断的蚕食它的细分市场，蚕食得越多，我们就会越强大，而对手则会越虚弱，最后就有可能使对手成为“外强中干的纸老虎”，“金玉其外，败絮其中”，很容易就被打败。

　　决战阶段，企业要最终战胜对手，需要主动发起一轮又一轮的进攻战，包括主动发起行业的洗牌，多次洗牌以后，行业就会沿着我们设定的方向前进，从各个层面打击对手，最终达到不断削弱对手的目的。

　　发起洗牌的手段有很多，包括产品创新、包括制定行业标准，甚至包括主动发起价格战。

　　率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时

　　期，先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。

　　所以，如果企业在控制了上游的原料企业，具备完整的价值链条，具备了成本优势，不

　　妨多打一打价格战，而且打价格战，要先打，第一个打。

　　20世纪90年代，电脑在中国升温，但我国电脑市场基本被康柏、IBM等国外品牌垄断。国外品牌制定了两个规则，一：国外企业不在中国销售最新产品，国外厂家把中国市场当成了清理库存的地方，也就是说，当国外在用486的时候，国内一定在用386。

　　第二，逐次分级降价，最大限度攫取利润。即，刚开始定一个非常高的价格，等到这个层次的用户基本购买后，再把价格降低一个档次，吸引这个新层次的客户，然后再逐次分层降价，在每个层次上获取最大限度的利润。这样，就导致中国用户购买386电脑的价格比国外市场购买486电脑的价格还要高。

　　1996年，联想集团打了四场战役，一个季度一次，改变了这个由外国公司制定的市场规则。联想的两个创新性规则是：

　　第一，同步推出国际最新产品。奔腾586刚刚在国外发布，联想奔腾机就在北京下线，这一速度，和美国市场的新品推出速度打了个平手。当年，联想前后共四次推出与国际同步的主流机型。

　　第二，大众化定价。压缩新产品第一轮上市的利润空间，直接把价格定在了外国公司一年后才会降至的价位。

　　联想的两个新规则恰好针对国外厂家的两个旧规则，从1996年开始，中国电脑市场确立了由联想发起的两个新规则，第一，主流机型和国际同步；第二，大众化定价成为市场定价的新规则。

　　这两个规则成为中国PC行业的通行规则，一直沿用至今。联想的洗牌和创新也使它在1996年正式成为中国PC行业的领先者，这个地位一直保持到现在。其他公司也在使用联想的这两个新规则，最近几年低价电脑、低价笔记本电脑等二线品牌，也在使用此一战法。

　　所以，与强敌决战，就是要不断发起洗牌，发起攻势，一轮又一轮地进攻它，掠夺它的市场份额，使它应接不暇，疲于奔命，以速度和运动战，削弱它，拖垮它，疲敝它，瘦弱它，最后再发起几轮攻坚战，彻底摧毁对手。　　

　　在成熟阶段，企业要决战强敌，需要不断掠夺对手的区域市场。我们都知道，一个领导品牌或强劲对手，它的市场会很宽广，其中有其核心市场，有重点市场，有非重点市场。

　　我们要抢占其市场，就要先进攻其非重点市场，再到重点市场，最后才进攻其核心市场，不断地蚕食它的区域市场，不断地掏空它，直到它只剩下一副空壳。

　　也就是说，可以先从对手的二三级市场入手，抢占其二三级市场，抢占其周边市场，不断把这样的市场变为己有，不断形成自己的重点市场，日益减少它，而日益壮大自我。

　　毛泽东在1947年，即与国民党正面战争的第二年，在《解放战争第二年的战略方针》中指出：“我军作战方针，仍如过去所确立者，先取中小城市和广大乡村，后取大城市。”

　　现在很多企业采取深度分销的模式，即“成为区域第一，滚动复制”的方式，就是不断开发出自己的区域第一市场，掠夺对手的市场，不断复制下去，最终使自己的区域第一市场无限多，最终合起来在全国市场成为第一，具备了与对手展开最后决战的资本。　　

　　总而言之，与强敌决战，采取“伐树”战略，是采取不断蚕食对手，不断削弱对手实力，而不断壮大自我的过程。

　　但有一点要提醒大家，就是当自己已经很强大，对手被削弱掏空以后，不要以为就可以对它一击致命了，还是要采取几轮决战，分次分批决战，最终打败它。就象解放军一共发起了三大战役，对国民党军队展开决战，而后又发起渡江战役等其他多次战役，才最终打败国民党。

　　“伐树”战略，讲究的是不断削弱对手，即使到了最后真正的大决战，也不是一击即中，而是一轮又一轮，一斧又一斧，多轮之后，才一举歼灭敌人。

　　沈志勇简介：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等50多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。欢迎与作者交流：shenwuge@16.com。网站：www.chaoxianzha.com

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
	查看沈志勇详细介绍　　浏览沈志勇所有文章